Überraschen dürfte das die wenigsten HR-Fachkräfte, sind sie mit der Transformation doch Tag ein, Tag aus konfrontiert. So gaben im Rahmen einer Umfrage von CNBC 89 % der HR-Führungskräfte an, dass KI das Jobprofil im Personalwesen 2026 neu definieren wird.

Auf der Degreed LENS 2026 gingen Claudio Muruzabal, Vorstandsmitglied, Berater zu Geschäftstransformation und ehemaliger Chief Business Officer und Erik Lossbroek, CRO bei Degreed, der Thematik unter der Überschrift „Das Ende von HR (wie wir es kennen)“ auf den Grund. Dabei wurde deutlich, dass HR auch künftig von zentraler Bedeutung bleibt: Ein Verschwinden ist keineswegs zu erwarten – vielmehr befindet sich der Bereich im Zuge neuer Technologien und tiefgreifender organisatorischer Veränderungen in einem grundlegenden Wandel.

Automatisierung definiert die Rolle von HR neu

Immer mehr Aufgaben im Personalwesen werden automatisiert oder an KI übergeben. Wie The Hackett Group ermittelt hat, brachten im Jahr 2025 66 % der Personalabteilungen generative KI zum Einsatz, und rund 77 % starteten eine Tech-Initiative zur Steigerung der Effizienz.

Ein Novum ist diese Entwicklung jedoch nicht.

„Wenn es um die Einführung von KI im Unternehmen geht, spielt HR schon immer ganz vorne mit“, unterstrich Muruzabal, und erklärte, dass die Personalabteilung oft zu den ersten Unternehmensbereichen gehört, die KI einsetzen – etwa im Einstellungsprozess, bei der Talentakquise oder auch der Beurteilung von Bewerber:innen. 

Dabei ist es mit den ausgefeilten KI-Tools von heute möglich, einige der Routineaufgaben, die Personalabteilungen belasten, effektiv zu automatisieren. Laut Muruzabal können viele HR-Funktionen dadurch von anderen Mitarbeitenden in Eigenregie gestaltet werden, wodurch die Personalabteilung von diesen Aufgabenbereichen entlastet wird. 

Das macht die Arbeit der Personalabteilungen jedoch nicht überflüssig, sondern erweitert sie auf neue Bereiche. Und das bedeutet tatsächlich mehr Arbeit. So deuten die Ergebnisse der zuvor genannten Studie Hackett Group darauf hin, dass der Arbeitsaufwand im HR-Bereich im Jahr 2025 sogar um 10 % zugenommen hat. Da Routineaufgaben zunehmend wegfallen, können sich Personalverantwortliche stärker auf strategische, groß angelegte Unternehmensinitiativen wie den Aufbau von Kompetenzen konzentrieren.

„Wenn wir uns ein Modell vorstellen, in dem klassische Aufgabenbereiche weiter automatisiert werden und Ressourcen gezielt auf Zukunftsthemen und Weiterentwicklung ausgerichtet sind, sprechen wir von einem völlig neuen Funktionsbereich – einem, der sich grundlegend von dem heutigen unterscheidet“, so Muruzabal. „Und es liegt an uns, dies als die treibende Kräfte im Lernbereich in die Realität umzusetzen. Es gilt, diese Fähigkeiten auf erschwingliche Weise gestaltbar zu machen, damit kontinuierlich in diese Entwicklung investiert werden kann.“

Unternehmen, die ihren Fokus in dieser Weise auf Lernen und Personalentwicklung richten, werden erfolgreich sein. Denn nur so sind sie in der Lage, sich besser an Veränderungen anzupassen.

Von Entwicklungsprogrammen zu Systemen zum Kompetenzaufbau

Das neue Mandat, anpassungsfähiger zu werden, richtet sich an HR-, Talent- und Lernteams. Um diesen wachsenden Entwicklungsanforderungen gerecht zu werden, reicht es nicht aus, Programme nur im Halbjahresturnus auszuarbeiten und auszurollen. 

Laut Financial Times kann die Einführung traditioneller Weiterbildungsprogramme drei bis sechs Monate dauern. In der Zeit, die für die Recherche, Entwicklung und Einführung solcher Initiativen benötigt wird, vollziehen sich bei KI-Fähigkeiten und -Tools erhebliche Veränderungen.

„Es gilt, Talententwicklung jeden einzelnen Tag zu priorisieren“, so Muruzabal.

Im Rahmen einer anderen Session der LENS 2026 brachte Head of Learning and Development bei Pearson, ins Gespräch, dass das L&D-Team sein Mindset stärker in Richtung eines Produktteams entwickeln müsse. Dies bedeutet, Programme in kürzeren Sprints zu entwickeln, kontinuierlich zu iterieren und dabei konsequent auf unternehmensintern gewonnene Erkenntnisse aufzubauen.

Klassische Schulungsmodelle werden damit grundlegend infrage gestellt. Denn um eine iterative und adaptive Lernlösung zu gestalten, ist die Abkehr von programmbasierter Personalentwicklung in Richtung eines umfassenden Systems erforderlich, das sich laufend an den Kompetenzaufbau der Belegschaft anpasst. Ein solches System verknüpft Skills in Echtzeit mit geschäftlichen Prioritäten und entwickelt sich im Gleichschritt mit dem Wandel der Rollen weiter. Es wächst also mit dem Unternehmen mit.

Hier kann die Personalabteilung ansetzen und ihre Erfahrung beim Aufbau unternehmensweiter, mitarbeiterorientierter Systeme einbringen, um strategische Initiativen des Unternehmens zu unterstützen. Eine derart umfassende Transformation ist jedoch sowohl mit Hürden als auch funktionsübergreifenden Auswirkungen verbunden.

KI erhöht die Anforderungen an HR

Der Vormarsch von KI-Tools, -Trends und -Fähigkeiten wird unweigerlich Gewinner und Verlierer hervorbringen – Unternehmen, die in dem neuen Umfeld erfolgreich sein werden, und solche, die auf der Strecke bleiben. Unabhängig davon wird die Arbeit der Personalabteilungen nicht verschwinden. Im Gegenteil: Ihre Arbeit wird intensiver und anspruchsvoller als je zuvor sein, auch wenn sich dies je nach Unternehmensbereich unterschiedlich auswirken wird.

„Einige Segmente und Märkte werden stärker betroffen sein als andere. Auf lange Sicht bieten sich jedoch viel größere Chancen, dass alle mehr vom Kuchen abbekommen“, so Muruzabal. „Ich habe jedenfalls keine Angst vor KI.“

Im Rahmen dieses Wandels muss der Fokus zunehmend auf der technologischen Organisation, dem Zugang und der Struktur liegen, wodurch auch die Bereiche IT, Recht und Compliance ins Spiel kommen. 

„Governance ist genauso wichtig wie die Technologie selbst“, erklärt Muruzabal. „Die richtigen Governance-Entscheidungen im Hinblick auf die Technologie zu treffen, wird in Zukunft noch wichtiger werden.“

Governance dürfte auch im Personalbereich eine immer größere Rolle spielen. Dies gilt insbesondere angesichts der zunehmenden Integration und Personalisierung von Technologien zur Talentförderung sowie der Tatsache, dass die in diesen Systemen enthaltenen sensiblen personenbezogenen Daten innerhalb Ihres Ökosystems ausgetauscht werden, um neue KI-Fähigkeiten wie das Model Context Protocol (MCP) zu nutzen.

Laut einer Umfrage unter CHROs aus dem Jahr 2026 sind die am häufigsten genannten Hindernisse für die Einführung von KI organisatorischer Natur, wie beispielsweise die Sorge der Mitarbeitenden um dem Verlust ihres Arbeitsplatzes, Budgetdruck sowie Sicherheits- und Compliance-Anforderungen. Nicht die Technologie selbst. 

HR-Transformation im Jahr 2026

Die Personalabteilung steht unter wachsendem Druck, die Belegschaft so auszurichten, dass sie mit dem zunehmenden Wandel der Arbeitswelt Schritt halten kann. Gleichzeitig gilt es, HR-Modelle und -Systeme mithilfe neuer Technologien kontinuierlich anzupassen und weiterzuentwickeln.

 Im Zuge dieses Wandels beobachten wir Folgendes:

• Eine Verlagerung des Schwerpunkts der Personalarbeit von kleineren, alltäglichen Aufgaben hin zu strategischeren, geschäftskritischen Initiativen – dank Automatisierung und KI.
• Eine Abkehr von einmaligen Schulungsprogrammen hin zu umfassenderen, anpassungsfähigen Systemen für eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung.
• Eine zunehmende Bedeutung menschlicher Arbeit und der Steuerung technologischer Prozesse, auch wenn immer mehr Aufgaben an KI ausgelagert werden.

Dieses enge Zusammenspiel mit Technologie prägt das neue HR-Betriebsmodell im Jahr 2026. 
Sie möchten weitere spannende Einblicke erhalten? Dann melden Sie sich für unsere sechsteilige Webinar-Reihe „Degreed in Aktion“ an.

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Mit dem Vormarsch von KI-Tools werden immer höhere Erwartungen gestellt. Wer soll da noch Schritt halten können? Alles konzentriert sich auf die Implementierung der Tools; die Unterstützung der Menschen, die sie einsetzen sollen, findet dagegen deutlich weniger Beachtung.

Dieser paradoxen Realität sehen sich HR-, Lern- und Tech-Führungskräfte derzeit ausgesetzt. Für das Unternehmen gilt es, den ROI der eigenen KI-Investitionen nachzuweisen. Dessen Ausbleiben ist jedoch kein Technologieproblem, sondern eine Lücke in der menschlichen Bereitschaft.

Als Degreed-CEO David Blake auf der LENS 2026 die Bühne betrat, gab er dieser neuen Ära der hochgradig anspruchsvollen Arbeit einen Namen: Das Zeitalter der Intensivierung.

Arbeit, Lernen und Talententwicklung müssen sich in diesem neuen Zeitalter verändern. Auf der LENS kamen führende Köpfe der Branche mit Kund:innen und Führungskräften von Degreed zusammen, um diese Veränderungen genauer zu betrachten und Ansätze dafür zu untersuchen, sich darauf einzustellen. Auf einige der Highlights gehen wir im Folgenden ein.

Menschlicher Erfolg ist auch im Zeitalter der Intensivierung weiterhin möglich

Die Welt wird immer kompakter, das Tempo der Veränderungen nimmt zu. Die Arbeitsbelastung des Menschen hat durch KI jedoch nicht abgenommen. Sie hat die Grenzen des Möglichen erweitert und das Grundniveau (und die Messlatte) für Leistung erhöht. 

Von Menschen wird erwartet, in derselben Zeit mehr zu leisten. Menschen müssen lernen, KI zu nutzen – und zwar kompetent. Und all dies, ohne sich zu stark von der Technologie abhängig zu machen. Das ist gleichermaßen anspruchsvoll wie intensiv.

Dennoch sind KI-Tools allein durch ihre Verfügbarkeit nicht automatisch nützlich. Erst dadurch, dass diese Tools von Menschen aufgewertet und in Prozesse eingebettet werden, kann echter ROI entstehen. Angesichts der gewaltigen Investitionen, die in KI geflossen sind, verlangen Führungsteams, messbare Rendite damit zu generieren. 

„Ihre CEOs erwarten Rendite. Und dieser Druck und dieses Mandat kommen auf Sie zu“, so Blake.

Transformation ist keine Option. Die einzige Frage ist, ob sie sich gezielt und effektiv vollzieht. Technologie allein kann das jedoch nicht leisten. Oft ist die Technologie vorhanden, aber die Rendite bleibt aus. IBM zufolge erzielen nur 25 % der KI-Initiativen den erwarteten ROI.

Prägend für dieses Zeitalter der Intensivierung ist zudem die anhaltende Sorge, dass KI menschliche Arbeit verdrängen wird. Dem setzte die LENS jedoch eine differenzierte Botschaft entgegen: KI kann menschliche Arbeit nicht ersetzen – und war auch nie dafür gedacht. Laut Sol Rashidi, dem weltweit ersten Chief AI Officer, hat KI zum Ziel, „die großartigen Dinge, die wir in die Arbeitswelt bringen, zu erleichtern, zu beschleunigen und zu verstärken.“

Angesichts der Fähigkeiten von KI mag man leicht in Schwärmerei verfallen. Was ihr aber fehlt, ist kritische Logik, Innovationskraft, Führungskompetenz und Urteilsvermögen. KI-Tools sind für alle zugänglich, doch nur Ihr Unternehmen verfügt über die Belegschaft und die Skills, die es einzigartig machen. Menschen und Skills definieren Ihr Unternehmen.

Oder wie Rashidi den Teilnehmenden der LENS in Erinnerung rief: „Technologie ist großartig. Aber nicht so großartig wie wir selbst – das sollten wir nie vergessen.“

Lernen muss so dynamisch werden wie der Wandel

Vor dem Hintergrund eines kontinuierlichen Wandels genügt es nicht, Weiterentwicklung nur etappenweise zu gestalten. Statische Lerninhalte können keiner Welt gerecht werden, in der alles reaktionsfähig und personalisiert ist.

Wie ein KI-natives Modell zur Personalentwicklung aussehen könnte, beschrieb Taylor Blake im Rahmen einer der Sessions der Degreed KI-Labore: „Das KI-native Modell, wie ich es mir vorstelle, sieht in etwa so aus: Lernerlebnisse werden stärker entsprechend der jeweiligen Aufgabe spezialisiert – individueller zugeschnitten auf die jeweilige Person, besser abgestimmt auf die jeweilige Situation.“

Das gleiche Prinzip gilt ganz unmittelbar für die Erstellung und Bereitstellung von Lerninhalten. Wie aus einem Bericht der Financial Times hervorgeht, verstreichen bis zur Einführung traditioneller Lernprogramme mitunter drei bis sechs Monate – ein Zeitraum, innerhalb dessen sich KI jedoch komplett verändern kann. So meisterhaft Lernteams auch darin sein mögen, Inhalte nach herkömmlichen Methoden zu erstellen und zu kuratieren, erfordert dieses neue Zeitalter dennoch etwas Dynamischeres: ein Produkt-Mindset, das von schneller Einführung und regelmäßigen Anpassungen geprägt ist. 

Lernen als einmaliges, jährlich ausgerolltes Programm reicht schlicht nicht mehr aus. 

„Unsere Herangehensweise besteht darin, etwas auszuprobieren und je nach den gewonnenen Erkenntnissen kontinuierlich zu verbessern“, erklärte Zoe Botterill, Head of Learning and Development bei Pearson, zum Ansatz ihres Unternehmens.

Effizienz allein ist nicht genug

Bei steigendem Druck gehen die meisten Organisationen nach dem Prinzip „viel hilft viel“ vor: mehr Programme, mehr Tools, mehr Initiativen. So stellte etwa McKinsey fest, dass Mitarbeitende heute mit fünfmal mehr Veränderungsprogrammen konfrontiert sind als noch vor einem Jahrzehnt. Tatsächlich geht vom Konzept bis zur Umsetzung solcher Initiativen aber 59 % von deren Wert verloren. Dies dürfte auch einer der Gründe sein, weshalb 89 % der Führungskräfte nach grundlegend anderen Lösungen zur Mitarbeiterentwicklung suchen. Sie verstehen, dass an diesem Punkt der Wert von KI-Investitionen entweder realisiert wird oder verloren geht.

„Wenn der Druck steigt, reagieren die meisten Organisationen, indem sie etwas aufstocken. Damit Sie als Team wirklich performen, sollten Sie diesen Ansatz infrage stellen: Halten Sie stattdessen inne und überlegen Sie, wie Sie Dinge vereinfachen können. Nehmen Sie dabei die Fähigkeiten, die Skills und die Arbeitsabläufe in den Blick“, so die Empfehlung von Jennifer Sutherland, Global Head of Learning Enablement bei ZS.

Ein Mehr an etwas bedeutet nicht per se, dass es besser ist. Tatsächlich ist es mitunter sogar schädlich. Letzten Endes, so erklärte es Rashidi den Teilnehmenden der LENS, gehe es nicht um mehr Produktivität, sondern um mehr Effektivität: „Wir müssen unseren Unternehmen dazu verhelfen, sich nicht zu sehr auf Produktivität und Effizienz zu versteifen. Denn das sind nur Maßzahlen für das ‚Mehr‘. Was aber, wenn wir ‚mehr‘ von den falschen Dingen tun?“

Entgegen der Erwartung vieler Führungskräfte bringt Effizienz um der Effizienz willen eben nicht immer nur Vorteile. In einigen Bereichen kann sie die Gesamtstrategie sogar schwächen.

„Effizienz macht Ihre Belegschaft nicht stärker“, so Blake. „Überlegen Sie sich dazu einfach Folgendes: Wenn Sie eine Aufgabe automatisieren können, haben Sie das wahrscheinlich längst getan.“

Der Schlüssel liegt in einer sicheren Umgebung zum Experimentieren und Üben

Ein weiterer entscheidender Aspekt für Agilität liegt in der Neugier und dem Mut zum Experimentieren. Umso wichtiger ist dies angesichts des anhaltenden Tempos, mit dem sich Technologie weiterentwickelt.

„Fehlschläge müssen erlaubt sein. Erst so lernt man seine Lektionen, um letztlich den wahren Goldschatz zu heben“, betonte Antonia Jackson, Learning and Technology Partner bei HubSpot.

Zum Experimentieren gehört auch, Systeme und Tools auf Herz und Nieren zu prüfen. Mit Blick auf neue Technologie, sind laut Carlo José, Global Head of Learning and Development bei GSK, Pilotprojekte der perfekte Zeitpunkt, um das System auf den Prüfstand zu stellen.

„Indem wir Probleme bereits in der Testphase zutage fördern, finden wir heraus, wo wir mit Weiterentwicklungen ansetzen müssen“, so José.

Dasselbe Prinzip gilt auch für das Lernen selbst. Neue KI-Tools wie Degreed Maestro ermöglichen es Benutzer:innen nicht nur, zu üben und Feedback zu erhalten. Sie können mit ihnen auch Fehlschläge erleben, wenn sie Skills rund um Präsentationen, Sales-Pitches oder geschäftskritischen Gesprächen erlernen – und zwar ohne dabei beurteilt zu werden.

So brachte etwa TEKSystems Maestro zum Einsatz, um seinen Vertriebsteams schnell und in großem Umfang personalisierte Übungsmöglichkeiten an die Hand zu geben. Auf welche Resonanz das stieß, zeigen die folgenden Aussagen: 

„Ihr Selbstvertrauen wurde größer“, so Stefanie Kuehn, Senior Program Manager Organizational Development bei TEKSystems. „Sie erhielten eine sichere Umgebung, in der sie Rollenspiele machen konnten, ohne dass ihnen Vorgesetzte oder Mentor:innen über die Schulter schauten. Und sie konnten die Maestro-Erfahrungen mehrfach wiederholen, bis sie sich sicher genug fühlten, um in ein wichtiges Gespräch zu gehen oder ihre Fähigkeiten zu testen.“

Die Zukunft wird durch menschliche Bereitschaft bestimmt

Die zentrale Erkenntnis, die immer wieder zur Sprache kam, lautet: Für die KI-Transformation reicht Technologie allein nicht aus. Auch wenn man noch so viele KI-Tools hat – sie werden keinen ROI liefern, wenn die Belegschaft nicht für sie bereit ist.

„Es geht um Menschen und darum, wie Menschen Technologie für das Unternehmen nutzen“, brachte es Ingrid Urman, Global L&D Director bei Tenaris, auf den Punkt.

KI liefert Unternehmen nicht den erwarteten ROI, weil sie nur in die entsprechenden Tools investiert haben, jedoch nicht in das dafür nötige Upskilling der Mitarbeitenden. Wenn im Zeitalter der Intensivierung von Menschen erwartet wird, mehr Arbeit in derselben Zeit zu leisten, müssen sie auch in die Lage versetzt werden, diese Tools kompetent und effektiv zu nutzen. 

Hierin liegt die eigentliche Aufgabe der Transformation: dem Aufbau menschlicher Fähigkeiten, die mit den technologischen Ambitionen Schritt halten.

Die Einblicke, die auf der LENS gewonnen wurden, sind Indikator für das, was die Zukunft bringen wird. Bei all dem dürfen wir jedoch unsere Rolle als Menschen bei der Gestaltung dieser Zukunft nicht vergessen. 

„Finden Sie heraus, wo Sie einen Vorsprung haben“, so Rashidi. „Bleiben Sie kreativ. Stellen Sie Bezüge her, die Maschinen nicht erkennen können. Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre Organisation. Das ist Ihre moralische Verpflichtung.“ 

Die Entwicklungsdynamik von Technologie wird sich weiter beschleunigen. Und die Erwartungen werden weiter steigen. Die menschliche Transformation entscheidet darüber, ob Unternehmen am Zug bleiben oder zurückfallen.

Noch eingehender beleuchten wir die Produktankündigungen und -updates, die auf der LENS vorgestellt wurden, in unserer sechsteiligen Webinar-Reihe „Degreed in Aktion“. Informationen zu Produktankündigungen finden Sie außerdem in der zugehörigen Pressemitteilung.

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Genau darin liegt das Paradox der Lerneffizienz. KI verspricht mehr Effizienz und Produktivität, allerdings nur, wenn die Mitarbeitenden sie richtig nutzen können. Andernfalls profitieren sie womöglich überhaupt nicht davon, sodass KI sogar zu einem Hindernis werden könnte. 

Bislang erzielen Unternehmen auch noch keinen ROI aus ihren KI-Investitionen. Der Grund dafür: Geschwindigkeit ist nicht alles. Sicher, KI arbeitet schnell. Doch ohne einen neuen Ansatz für Arbeit und Lernen geht diese Geschwindigkeit zulasten von Mitarbeitenden, Prozessen und echter Innovation. Ohne Orientierung und Ziel drohen Mitarbeitende überfordert zu werden, Prozesse arten in Chaos aus und Innovation, wenn man sie denn so nennen kann, beschränkt sich auf das, was KI an Standardwissen und -ideen zu bieten hat.

Die Diskrepanz zwischen Skalierung und Substanz, Geschwindigkeit und Tiefe sowie Aktivität und Wirkung erreicht einen Höhepunkt. Schulungen schnell zu erstellen und abzuschließen reicht allein nicht aus. Menschen müssen in der Lage sein, Wissen gleichermaßen effektiv aufzunehmen und anzuwenden.

Es gilt, Effizienz neu zu definieren – in einer Weise, die geschäftlichen Erfolg nachhaltig unterstützt. Bei den meisten Initiativen zur KI-Transformation stehen Geschwindigkeit und Produktivität über allem anderen. Tragfähig ist dies jedoch nicht, denn der Mensch kann damit nicht Schritt halten. 

Effizienz bedeutet nicht nur, etwas schneller zu tun. Vielmehr bedeutet Effizienz, etwas besser zu tun. Und dieser Ansatz beginnt nicht mit der Technologie, sondern mit den Menschen. 

Das Effizienz-Paradox und die menschliche Seite der KI-Transformation

Es mag so aussehen, als wäre das Gelingen der KI-Transformation eine Frage der Technologie. Der Faktor Mensch ist hierfür jedoch ebenso wichtig. Unternehmen erhoffen sich mehr Effizienz durch KI. Bei vielen ist davon bislang jedoch nichts zu sehen. Tatsächlich bleiben Investitionen in interne KI-Lösungen bei fast 95 % der Unternehmen gänzlich ohne Wirkung und gerade einmal 15 % der GenAI-Benutzer:innen vermelden einen signifikanten ROI durch den Einsatz der Technologie.

Die Tendenz, den ausbleibenden Erfolg als technologisches Problem zu betrachten, ist in gewisser Weise verständlich – und so investieren Unternehmen auch weiterhin mehr Geld in ihre KI-Initiativen: 85 % der Führungskräfte haben ihre KI-Investitionen zwar bereits im vergangenen Jahr erhöht, aber neun von zehn gehen trotzdem davon aus, im kommenden Jahr noch mehr für generative KI auszugeben, wie Untersuchungen von Knowledge at Wharton (88 %) sowie von Deloitte (91 %) ergaben.

Trotz deutlich höherer Ausgaben für KI nahm die Nutzung am Arbeitsplatz im vergangenen Jahr kaum zu: Hier war laut der Federal Reserve Bank von St. Louis, also der Zentralbank des US-Bundesstaates Missouri, nur ein Anstieg von 33 % (2024) auf 37,5 % (2025) zu verzeichnen. Ähnlich fallen die Ergebnisse einer weltweiten Umfrage von PwC aus. Darin gaben 14 % der Befragten an, generative KI täglich zu nutzen – im Jahr 2024 waren es 12 %. Der Anstieg der Nutzungszahlen fällt gegenüber den enormen Investitionen in diese Initiativen also eher mager aus.

Die Schlussfolgerung lautet: Damit Mitarbeitende den tiefgreifenden Wert erkennen, den KI in Aussicht stellt, müssen sie ihre Skills schneller und effektiver weiterentwickeln. Denn die Menge der Skills, die sie benötigen, wird künftig noch weiter zunehmen, genauso wie die Geschwindigkeit, in der sie diese Skills erlernen müssen. Damit das möglich wird, müssen Unternehmen in den menschlichen Aspekt der KI-Transformation investieren. Denn letzten Endes müssen KI-Initiativen für die Menschen effektiv sein, die mit ihrer Hilfe Innovation fördern, neue Arbeitsweisen gestalten und in diesem Zuge geschäftliches Wachstum vorantreiben sollen.

Die Rolle von KI im Paradox der Lerneffizienz

Es besteht kein Zweifel daran, dass KI die treibende Kraft hinter dem drängenden Wandel ist, mit dem Unternehmen zu kämpfen haben. Zugleich trägt sie aber auch zur Lösung bei – genau darin liegt die andere Seite des Paradoxes.

Wie ist das zu verstehen? 

Wird künstliche Intelligenz richtig eingesetzt, lässt sich ungenutztes Potenzial im Hinblick darauf erschließen, wie schnell und umfassend Mitarbeitende genau die Skills entwickeln können, die sie benötigen, um mit KI Schritt zu halten. Es gilt, Lerneffizienz zu erreichen. Statische Bibliotheken mit Lerninhalten und selbstgesteuerte Weiterbildung reichen hierfür jedoch nicht mehr aus. KI eröffnet dagegen neue Möglichkeiten für die Personalisierung, Interaktivität und Innovation. 

Personalisierung

Wenn Ihre Mitarbeitenden Zugang zu den relevantesten Inhalten erhalten, müssen sie keine wertvolle Lernzeit mehr mit der Suche danach verschwenden. KI ist in der Lage, Skilldaten und die Grundlagen der Lernwissenschaft zu nutzen, um Lernenden stets genau die Inhalte zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre jeweilige Rolle und ihr individuelles Skill-Level benötigen. 

Interaktivität

Mit KI lassen sich Lerninhalte so reaktionsfähig gestalten wie nie zuvor. Bei der Personalisierung ist hier noch nicht Schluss. Denn es wird möglich, reale Gesprächsszenarien zu üben, wichtige Interaktionen zu simulieren und dabei auch direkt Feedback zu erhalten. Durch diese Art des Lernens lassen sich Fähigkeiten in bislang unerreichter Weise festigen. 

Innovation

Innovation kann vielfältigste Formen annehmen. KI bietet dabei enormes Potenzial, kreative Lösungen zur Verbesserung bestehender Prozesse zu entwickeln. Laut McKinsey erwartet die Hälfte derjenigen Unternehmen, die KI am erfolgreichsten nutzen, KI zur Transformation ihres Unternehmens einzusetzen – vor allem durch die Neugestaltung von Arbeitsabläufen. Der Schlüssel zu mehr Effizienz kann also darin liegen, traditionelle Prozesse und Verfahren in einer Weise umzugestalten, bei der Menschen und KI Hand in Hand arbeiten. 

Das Paradox der Lerneffizienz ist eine Chance und zugleich eine neue Herausforderung. Seien Sie daher dabei, wenn wir auf der Degreed LENS 2026 in Orlando, Florida, fachkundige Expert:innen zusammenbringen, um dieses Effizienz-Paradox und dessen Lösung in all seinen Facetten zu diskutieren. Hierbei erwartet Sie ein Programm voller Workshops, Diskussionsrunden und Sessions, die Ihnen wichtige Einblicke vermitteln und reichlich Gelegenheit bieten, von den besten Fachleuten der Branche zu lernen und sich mit ihnen zu vernetzen.

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Einerseits werden kontinuierlich neue Tools eingeführt, andererseits bleibt nicht genug Zeit, sich auf sie einzustellen. Die Folge: erlahmende Veränderungsbereitschaft, fragmentierte Akzeptanz und resignatives Verhalten. Fühlen sich Mitarbeitende überfordert oder nicht unterstützt, sinkt ihre Produktivität und ihre Leistung stagniert.

Um relevant zu bleiben, ROI-Potenziale zu erschließen und Wachstum zu generieren, ist Ihr Unternehmen jedoch auf die Akzeptanz Ihrer Mitarbeitenden angewiesen.

Als Führungskraft können sie es ihnen erleichtern, Ihre Vorhaben mitzutragen.

In Umbruchphasen wie diesen sind Geschlossenheit auf Führungsebene und Selbstsicherheit in der Belegschaft wichtiger denn je. Organisationen, die sich in puncto KI-Weiterbildung, bereichsübergreifender Zusammenarbeit und ethischer Governance intern mit Personal- und Tech-Verantwortlichen abstimmen, entwickeln in ihren Unternehmen mit dreimal höherer Wahrscheinlichkeit eine GenAI-bereite Belegschaft. 

Hierzu müssen sich die zentralen Entscheidungsträger:innen zusammentun und Mitarbeitenden die Anleitung und Orientierung vermitteln, die sie für ihre Weiterentwicklung benötigen. 

Warum sind Personal-, Lern- und Tech-Verantwortliche der Schlüssel zu KI-Akzeptanz?

Im Kern bedeutet die Transformation, die es auf breiter Basis in der Belegschaft zu gestalten gilt, nur eines: Menschen müssen lernen, eine neue Technologie zu nutzen. Das macht umso klarer, weshalb Chief Human Resource Officers (CHROs), Chief Learning Officers (CLOs), Chief Talent Officers (CTOs) und Chief Information Officers (CIOs) hierbei eine zentrale Rolle zukommt. 

Aus dieser Perspektive wird zudem deutlich, warum es der Zusammenarbeit dieser Teams bedarf, wenn sie ihre Belegschaft effektiv auf KI vorbereiten möchten.

Die Kunst klarer KI-Abstimmung

Es ist nicht die KI selbst, die Mitarbeitende ablehnen, sondern die Verwirrung, die sie umgibt. 

Es sind die unklaren Erwartungen, ständigen Tool-Wechsel und unzureichenden Antworten, an denen sie sich stören. Um ihre Akzeptanz zielführend zu fördern, müssen Sie HR, L&D und IT auf ein gemeinsames Ziel ausrichten: Klarheit und Orientierung mit direktem Bezug auf geschäftliche Ergebnisse. Wenn Mitarbeitende nachvollziehen können, warum und wie sie KI nutzen sollen, verstehen sie ihre Einführung als Fortschritt und nicht als Belastung.

Haben Sie erst einmal alle Verantwortlichen ins Boot geholt, gilt es, gemeinsam auf Folgendes hinzuarbeiten:

1. Etablieren Sie einen klaren Orientierungsrahmen für KI.

Allem voran gilt es, dass Mitarbeitende wissen, was sie mit KI tun können und wo die Grenzen liegen. Niemand möchte das Unternehmen gefährden. Ohne eine klare Strategie und Rahmenvorgabe können sie über potenzielle Risiken aber nur spekulieren. Genau deshalb benötigen sie Leitschienen – um zu wissen, welche Plattformen sie nutzen können, und wie und wofür. 

Um einen Rahmen zur KI-Nutzung abzustecken, helfen Ihnen Fragen wie diese:

• Was bedeutet sichere KI-Nutzung konkret? 
• Was ist in Ihrem Unternehmen unter einer verantwortungsvollen Nutzung von KI zu verstehen? 
• Gibt es regulatorische Vorgaben zu KI, denen Ihr Unternehmen unterliegt (z. B. der KI-Verordnung der EU)?
• Auf welche Plattformen können Ihre Mitarbeitenden zugreifen? Welche dürfen sie nicht nutzen? Und warum?
• Welche Aufgaben kann KI übernehmen und welche nicht? (Die Antwort hierauf erfordert möglicherweise einige Versuche.)
• Was wird von den Mitarbeitenden erwartet?
  

2. Einen Plan für die Umsetzung

Als die Führungskräfte, die eine vollumfängliche Transformation der Belegschaft anleiten müssen, benötigen Sie klare Abgrenzungen, welche Abteilung welche Aspekte des Prozesses übernimmt. Beispielsweise eignen sich für einige Aspekte nur bestimmte Teams, während andere Punkte von beliebigen Funktionsbereichen umgesetzt werden können. Entscheidend ist nur, dass Klarheit besteht.

Bei der Gestaltung Ihres Plans können diese Fragen helfen:

• Wer übernimmt die Governance-Steuerung für KI-Tools?
• Wer kommuniziert KI-bezogene Leitschienen, Neuigkeiten und Informationen an die Belegschaft?
• Wem obliegt die Erstellung von Lern- und Upskilling-Möglichkeiten für KI?
• Wie lernen Ihre Mitarbeitenden, KI angemessen zu nutzen?
• Wie gestalten Sie die Zusammenarbeit Ihrer Funktionsbereiche auf Tages-, Wochen- und Monatsbasis, um eine lückenlose Abstimmung zu gewährleisten?

Geschlossenheit auf Führungsebene als KI-Katalysator

Warum hat die Abstimmung auf Führungsebene einen so starken Einfluss darauf, inwieweit ihre Teams bereit für KI sind? Weil dadurch zwei zentrale Aspekte erfüllt werden, die Mitarbeitende für eine erfolgreiche Entwicklung von GenAI-Skills benötigen: Unterstützung und Infrastruktur.

Aufbauend auf dieser Abstimmung können Sie Lernerlebnisse gestalten, die es Ihren Mitarbeitenden erleichtern, KI sicherer zu nutzen – durch praktische Anwendung ebenso wie durch Lernressourcen zum Selbststudium.

So können sie zudem innerhalb der neuen Leitschienen mit KI experimentieren. Erfahrungsbasiertes Lernen ist der beste Weg zur Entwicklung von Skills. Indem Ihre Mitarbeitenden verschiedene Tools ausprobieren, machen sie sich auch mit deren Wert für unterschiedliche Anwendungsfälle in Ihrer Organisation vertraut.

Die Selbstsicherheit, die sie dabei entwickeln, ist der Schlüssel dafür, KI-Ermüdungserscheinungen entgegenzuwirken. Gegenüber anderen Benutzergruppen ist es bei Benutzer:innen, die sich im Umgang mit GenAI sehr sicher fühlen:

• Beinahe doppelt so wahrscheinlich, dass sie GenAI täglich nutzen
• 4-mal so wahrscheinlich, dass sie GenAI auf reale Probleme anwenden
• Um 32 % wahrscheinlicher, dass sie arbeitsbegleitend lernen
• Um 38 % wahrscheinlicher, dass sie Unterstützung von Kolleg:innen und Mentor:innen erhalten
• 77-mal wahrscheinlicher, dass sie sich mit GenAI beschäftigen und Kompetenzen aufbauen

Agieren Ihre Mitarbeitenden selbstsicher, verschwenden sie ihre Kräfte nicht dafür, sich Klarheit zu verschaffen. Stattdessen haben sie die nötigen Ressourcen an der Hand, kennen die Grenzen und wissen, was von ihnen erwartet wird. Umso unbeschwerter gehen sie das KI-Thema an: Sie können experimentieren und neue Energie für ihre Weiterentwicklung schöpfen.

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Mit den jährlichen den Degreed Visionary Awards zeichnen wir diese Wegbereiter:innen im Bereich Personalentwicklung aus.

Die heute bekannt gegebenen diesjährigen Gewinnerinnen und Gewinner definieren Agilität, Führungsentwicklung und KI-Transformation neu.

Lernen Sie die Menschen und Programme kennen, die Lernen neu denken – und bereits heute die Zukunft mitgestalten.

Capgemini – Business Booster Award

Für: den Generative AI Campus

Capgemini sah sich gleich zwei Herausforderungen gegenüber: dem Aufbau einer Belegschaft, die Kund:innen bei der Implementierung von generativer KI unterstützen kann, und die Integration von KI in interne Abläufe. Die Lösung: Der Generative AI Campus, eine ambitionierte, groß angelegte Lerninitiative – powered by Degreed.

Der Generative AI Campus wurde in nur zehn Wochen entwickelt und implementiert. Jetzt ermöglicht er 340.000 Capgemini-Mitarbeitenden weltweit den Zugang zu KI-Schulungen. So erwerben Mitarbeitende genau die Skills, die sie benötigen, um interne Projekte und Kundenlösungen im Bereich KI erfolgreich voranzutreiben. Das Programm umfasst 23 maßgeschneiderte Lernpläne, 68 kuratierte Lernpfade und mehr als 1.300 Inhalte – und hat zu beeindruckenden Ergebnissen geführt:

• 310.000 Mitarbeitende nutzen KI-Lernressourcen – die schnellste Einführung in der Geschichte von Capgemini.
• 91.000 Mitarbeitende wurden in nur sechs Monaten in KI-Tools geschult.
• 50.000 Zertifizierungen im Bereich KI stärken die Position von Capgemini als führender Anbieter von KI-Wissen.

Mit gezieltem Kompetenzaufbau im Bereich KI stärkt Capgemini das Vertrauen seiner Kund:innen, steigert die Effizienz – und verzeichnet 200 % mehr KI-gestützte Kundenprojekte. Ein starkes Signal: Skills sind ein echter Wettbewerbsvorteil.

Citi – Productivity Propeller Award

Für: I LEAD Through Innovation

Das I LEAD-Programm von Citi ist seit 2010 ein fester Bestandteil der Führungskräfteentwicklung. 2023 richtete Citi das Programm neu aus – mit klarem Fokus auf messbare geschäftliche Ergebnisse.

Das neue Programm I LEAD Through Innovation kombinierte strukturiertes Lernen, Unterstützung durch Führungskräfte und vier Monate praktische Projektarbeit. All diese Aspekte wurden von Degreed miteinander verknüpft. Die Ergebnisse:

• Über 5 Millionen US-Dollar Geschäftswirkung über 59 Projekte hinweg, die darauf abzielen, den Umsatz zu steigern, Kosten zu senken und regulatorische Aufgaben zu optimieren.
• Eine Steigerung der jobrelevanten Skills um 85 %
• Eine Erweiterung der beruflichen Netzwerke um 96 %
• 41 % der Teilnehmenden wurden innerhalb von zwei Jahren befördert – ein klarer Indikator für beschleunigte Führungskräfteentwicklung.

Durch die Verknüpfung von Lernen mit realen geschäftlichen Herausforderungen hat Citi die Führungskräfteentwicklung zu einem strategischen Motor für Innovation, Mitarbeiterbindung und Umsatzwachstum gemacht.

Tata Communications – Efficiency Enabler Award

Für: Für das Skillsprogramm „Build Not Buy“

Angesichts hoher Fluktuation und steigender Rekrutierungskosten entschied sich Tata Communications für einen neuen Weg: Statt neue Talente anzuwerben, setzte das Unternehmen auf interne Mobilität und gezielten Skillaufbau. Eine „Build Not Buy“-Strategie, powered by Degreed, mit der automatisierte Weiterbildungen und Karriereentwicklung in großem Umfang möglich sind.

Die wichtigsten Erfolge:

• 97 % der Präsenzworkshops wurden durch digitale und integrierte Lernformate ersetzt.
• Die Schulungskosten wurden um 26 % gesenkt.
• Bei der Personalbeschaffung wurden Einsparungen von 900.000 USD erzielt.

Durch die Integration von KI-gestützten Lernpfaden hat Tata Communications 55 Schlüsselpositionen und 20 zukunftskritische Skills mit strukturierten, skalierbaren Lernangeboten gefördert. So ist sichergestellt, dass die Belegschaft des Unternehmens für die Zukunft gerüstet ist.

84.51° – Learning Expert of the Year

Für: Datengestützte Entscheidungsfindung

84,51° hat das Lernen für Datenexpert:innen strategisch neu ausgerichtet, um Führungskräfte auszubilden, Innovationen voranzutreiben, die Agilität und Mobilität der Belegschaft zu steigern, Risiken zu minimieren und Führungskräften umsetzbare Erkenntnisse zu liefern. Der datengesteuerte Ansatz des Unternehmens umfasst maßgeschneiderte Skilltaxonomien, personalisierte Lernpfade und Leistungsanalysen in Echtzeit.

Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:

• Durch den Fokus auf internes Fachwissen konnten mehr als 40.000 USD an externen Schulungskosten eingespart werden.
• Bei den Technologiekosten wurden aufgrund des lernpfadbasierten Lernens und der Initiativen, die es ermöglichte, 1 Mio. USD eingespart.
• Die absolvierten Lernpfad-Minuten sind um das 4-Fache gestiegen.
• 90 % der Datenwissenschaftler:innen haben 2024 an mindestens einem Skill-Badge gearbeitet.
• 78 % der Datenwissenschaftler:innen haben 2024 mindestens einen Skill-Badge erworben.

Mit automatisierter Berichterstellung, KI-gestützten Erkenntnissen und gezielten Schulungen hat 84.51° das Lernen in der Organisation neu definiert: Statt reaktiv zu handeln, wird jede Investition in Skills messbar auf den Geschäftserfolg ausgerichtet.

State Street – Client Ambassador of the Year

Der Client Ambassador of the Year Award wird aus allen Bewerber:innen sämtlicher Kategorien ausgewählt und zeichnet eine Organisation aus, die anderen Kunden als Vorbild dient. Das siegreiche Unternehmen dieser Auszeichnung beweist sein Engagement für Innovation mit Degreed, indem es skillbasiertes Lernen fördert und bedeutende Veränderungen in der eigenen Belegschaft vorantreibt.

Für: das SkillsFIRST-Programm

Mit SkillsFIRST hat State Street das Konzept von Karriereentwicklung neu definiert: weg von starren Trainings – hin zu einem dynamischen, skillbasierten Ansatz, der Mobilität, Engagement, das Performancemanagement, die Führungskräfteentwicklung und Innovationen vorantreibt. Durch die Integration von Degreed und Workday konnte State Street die in Degreed gespeicherten Skilldaten nutzen, um die Karriereplanung in Workday zu aktivieren. So hatten Führungskräfte fundierte Entscheidungsgrundlagen für die Personalplanung.

Die Ergebnisse im Überblick:

• 25.000 Mitarbeitende nahmen an SkillsFirst teil – 50 % der gesamten Belegschaft.
• 1.200 zusätzliche interne Beförderungen in nur sechs Monaten
• Eine Steigerung der Mitarbeiterbeteiligung um 11 %

Durch den Fokus auf die Karriereentwicklung, die interne Mobilität und die Führungskräfteentwicklung konnte State Street die Personalbeschaffungskosten senken, die Mitarbeiterbindung verbessern und seine Belegschaft zukunftssicher aufstellen.

Vale – Best Engagement Strategy Award

Für: Learning Together (mit SAP)

Als weltweit führendes Bergbauunternehmen stand Vale vor einer besonderen Herausforderung: Die Schulungen für Arbeitssicherheit und Compliance musste für alle mobilen Mitarbeitenden an sämtlichen Standorten gewährleistet werden.

Die Lösung? Valer, ein Lernökosystem, das entwickelt wurde, um die Skillentwicklung der Belegschaft zu fördern, die Produktivität zu steigern und operative Exzellenz zu unterstützen. Valer kombiniert das Beste aus Degreed und SAP SuccessFactors – mit KI-gestützten Empfehlungen, rollenbasierten Lernpfaden und einem strategischen Fokus auf Skillentwicklung, passgenau für jede Zielgruppe.

Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:

• 99 % der mobilen Mitarbeitenden sind jetzt ebenfalls an digitalen Lerninitiativen beteiligt.
• Die Anzahl der monatlich aktiven Benutzer:innen ist um 85 % gestiegen.
• Der NPS-Wert für L&D liegt um 33 Punkte über dem Durchschnitt des Marktes für fortschrittliche Fertigung.

Durch die nahtlose Integration von Degreed in SAP hat Vale Schulungen zu einem strategischen Faktor für die Sicherheit, Compliance und Effizienz der Belegschaft gemacht.

Die Zukunft des Lernens beginnt hier

Die Preisträger:innen der Degreed Visionary Awards 2025 zeigen eindrucksvoll: Lernen ist nicht nur eine HR-Initiative – es ist eine geschäftskritische Strategie. Ob KI-gestütztes Upskilling, moderne Führungskräfteentwicklung oder strategische Mobilität: Diese Unternehmen gestalten aktiv den Wandel hin zu einer agilen, zukunftsfähigen Belegschaft.

Wie geht es weiter?

Jetzt mehr erfahren Erfahren Sie mehr über die Degreed Visionary Awards und sehen Sie sich die Gewinner des letzten Jahres an.

Sie möchten direkt von den siegreichen Unternehmen 2025 hören? Dann besuchen Sie die Degreed LENS 2025. Hier teilen Vordenker:innen ihre Insights, Best Practices und kühnen Visionen für die Arbeitswelt von morgen.

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Sicher ist das alles leichter gesagt als getan.

„Es geht nicht nur darum, etwas zu verändern“, so Brad Watt, Chief Learning Officer bei Colgate-Palmolive. „Wichtig ist das Tempo der Veränderung. Die dafür benötigten Skills werden sich in Zukunft nur in einer positiven Lernkultur aufbauen lassen, in der die Mitarbeitenden selbst erkennen, wie wichtig es ist, persönlich zu wachsen. Was es braucht, ist ein Mindset, sich stets weiterentwickeln zu wollen.“

Innerhalb von gerade einmal fünf Jahren haben die Mitarbeitenden von Colgate-Palmolive 5.000 Skill-Assessments absolviert und 3.500 Badges als Qualifikationsnachweise erworben. Zudem bildeten sich im gleichen Zeitraum mehr als 14.000 Mitarbeitende in Bezug auf Daten und Analytik weiter.

Wie aber gelang es einem Unternehmen wie Colgate-Palmolive, das 34.000 Mitarbeitende in 200 Ländern beschäftigt, transformative Veränderung so schnell voranzutreiben? Die Antwort dafür liegt in drei Bereichen: einem konsequenten Fokus auf geschäftliche Ziele, die Erkenntnis, dass Degreed viel mehr ist als nur eine Suchmaschine für Lerninhalte und der Verleihung von Badges in großem Umfang.

L&D mit klarem Ziel

Colgate-Palmolive begann bereits 2018 damit, seine L&D-Prozesse gemeinsam mit Degreed zu transformieren. Watt erkannte jedoch bald, dass es mit einem Upgrade des Tech-Stacks seines L&D-Teams allein nicht getan war. Vielmehr galt es zu überdenken, wie sich das volle Potenzial dieser Technologie würde erschließen lassen. Denn die hohen Nutzungszahlen, die das Unternehmen zu Anfang noch verzeichnet hatte, gingen im Jahr 2020 immer weiter zurück.

Ein neuer Ansatz musste her. Watt überarbeitete seine Lernstrategie, um Technologien wie Degreed optimal zu nutzen und mit der rasanten Skilldynamik in der modernen Geschäftswelt Schritt halten zu können.

Den Kern der Strategie bildeten sechs Säulen:

1. Geschäftlicher Fokus: Eingrenzung der Skills und Lösungen, in die investiert wurde.
2. Der Mensch im Mittelpunkt: Gewinnung eines Verständnisses der Bedürfnisse von Mitarbeitenden, von den Skills, die sie in der Arbeitspraxis benötigen, und von ihren Lernzielen.
3. Moderne, reaktionsfähige Architektur: Gestaltung integrierter Lernprogramme, die gestützt auf Degreed und andere Technologien diverse Tools und Methoden vereinen.
4. Skalierung für mehr als 34.000 Mitarbeitende in über 200 Ländern
5. Kontext: Einbindung von Lernen in den Arbeitsalltag, um Fähigkeiten sukzessive zu verbessern.
6. Quantifizierbarkeit: Ermittlung von Erfolgskennzahlen zu den einzelnen Säulen, um Skill-Lücken im Unternehmen aufzudecken, Lernprogramme zu evaluieren und geschäftliche Ergebnisse zu fördern.

Und es ist keine Überraschung: Diese Strategie erwies sich unternehmensweit als Erfolg. „Mit Blick auf die Skill-Sets, die für die Steigerung unserer Umsätze relevant sind, sind wir jetzt deutlich besser aufgestellt“, so CEO Noel Wallace. 

Degreed: Mehr als nur eine schicke Benutzeroberfläche und Suchmaschine für Lerninhalte

Bei der Umsetzung seiner neuen Lernstrategie konzentrierte sich das Team von Watt auf vier Schritte:

1. Ausrichtung von Lernergebnissen an Unternehmenszielen (warum Mitarbeitende neue Skills erwerben müssen).
2. Förderung der Anwendung strategischer Skills anhand bereichsspezifischer Bootcamps (was Mitarbeitende lernen müssen).
3. Personalisiertes Lernen in großem Umfang (wer muss was lernen?)
4. Nutzung von Technologie-Tools wie Pläne und Lernpfade sowie Skill-Review- und Badging-Features in Degreed (wie Mitarbeitende lernen).

Lernen im Einklang mit den Geschäftszielen

Auf dem Weg zur Umsetzung der Lernstrategie von Colgate-Palmolive bestand der erste Schritt in der Ausrichtung sämtlicher Lernmöglichkeiten auf die Unternehmensziele. Hierzu machte sich das Team von Watt ein Bild von den geschäftlichen und HR-Prioritäten, um diese dann mit Lernlösungen zu verbinden, die sich sukzessive implementieren ließen.

Zunächst einmal musste das Unternehmen Anschluss an die rasante Entwicklung von Technologien und Märkten finden. Zudem brauchte es auf HR-Seite Standardisierung und Self-Service-Optionen. Dann galt es, virtuelle und digitale Lernmöglichkeiten zu etablieren, um starke Kompetenzen rund um den digitalen Vertrieb aufzubauen und Remote-Arbeit zu ermöglichen.

Gestaltung passender Inhalte 

Nachdem Colgate-Palmolive geklärt hatte, warum seine Mitarbeitenden neue Skills erwerben sollten, definierte das Unternehmen, was genau sie lernen mussten. Watt identifizierte mit Digital Commerce und Personalisierung zwei strategische Bereiche, die das Unternehmen voranbringen würden, sowie sechs Skills, die für die KPIs in diesen Bereichen ausschlaggebend waren.

Personalisiertes Lernen in großem Maßstab

Im Anschluss an die Ermittlung der wichtigsten Skills für Colgate-Palmolive ging es um die Frage, wer im Unternehmen über diese Skills verfügen musste. Hierbei stellten Watt und sein Team zunächst Schulungsmodule mit unternehmensweiter Relevanz zusammen. Denn Grundkenntnisse zu digitalen Themen sollten alle Mitarbeitenden haben. Dies betraf insbesondere eine neue Nomenklatur, damit alle im Unternehmen in puncto Digitalisierung die gleiche Sprache sprechen. Außerdem galt es, ihnen Ideen zum Einsatz von KI in ihrem spezifischen Aufgabenbereich zu vermitteln. Und nicht zuletzt galt es, einheitliche Erwartungen zu schaffen, damit das, was sie entwickelten, auch wirklich funktionierte. 

Als Nächstes richteten Watt und sein Team ihren Fokus auf die Kenntnisse, über die Führungskräfte verfügen mussten. Hierfür hielt man sechs Bootcamps ab, jeweils eines pro Geschäftsbereich von Colgate-Palmolive. Darin ging es darum, Führungskräften und anderen leitenden Angestellten ein Verständnis digitaler und KI-getriebener Transformation und deren Relevanz für ihren jeweiligen Geschäftsbereich zu vermitteln. Außerdem sollten sie in diesem Rahmen praktische Erfahrungen sammeln, damit sie ihre Skills im Tagesgeschäft einsetzen konnten.

Degreed: Weiterbildung zur Geschäfts- und Karriereförderung

Grundlegende, unternehmensweite Schulungsprogramme und Intensivkurse für Führungskräfte, wie Colgate-Palmolive sie umgesetzt hatte, sind bei vielen Unternehmen der Punkt, an dem sie ins Stocken geraten. Für Watt und sein Team war das jedoch nur ein Puzzlestück von vielen: Ihnen war wichtig, dass ausnahmslos alle Mitarbeitenden von Colgate-Palmolive die Möglichkeit erhielten, zum digitalen Wandel des Unternehmens beizutragen. Um die Art und Weise zu verbessern, wie die Mitarbeitenden lernen, griff man auf Degreed-Features wie Pläne, Lernpfade und Skill Reviews zurück – mit großem Erfolg, der sich mitunter auch auf durchaus überraschende Weise zeigte.

Als besonders erfolgreich erwies sich die Einführung von Badges im Jahr 2021. Zunächst wurden diese von den Mitarbeitenden als eine Art Mittel genutzt, um sich Anerkennung zu verschaffen. „Ich habe einen Badge erhalten. Darüber freue ich mich. Das poste ich auf LinkedIn“, beschreibt Watt, wie dies typischerweise ablief.

Watt zufolge kam den Badges jedoch noch eine weitere Bedeutung zu: Sie verschafften Führungskräften konkrete Einblicke in die individuellen Qualifikationsprofile der Mitarbeitenden. Dieses Skillinventar, so ergänzt er, nutzte man dann auch für das Leistungsmanagement und die Nachfolgeplanung: „Der Motivation der Mitarbeitenden gab dies noch einen deutlich stärkeren Schub. Denn dadurch erkannten sie, dass es nicht nur darum geht, sich auf LinkedIn zu profilieren, sondern vielmehr um eine Möglichkeit, ihren Karriereweg aktiv mitzugestalten.“

Da die Badge-Vergabe daran geknüpft wurde, entsprechende Qualifikationen im Rahmen eines Skill-Assessments nachzuweisen, erhielten Watt und sein Team zudem Aufschluss über die unternehmensweite Skillentwicklung – Referenzwerte, anhand derer sich Zielvorgaben für das Folgejahr definieren ließen. Darauf basierend stellte man 2022 neue Badges in Aussicht, um die Mitarbeitenden zur Entwicklung von Skills zu motivieren, die Colgate-Palmolive entscheidende Vorteile im Wettbewerb verschaffen würden. Diesen Ansatz verfolgt das L&D-Team inzwischen konstant: Jedes Jahr liefert es den Mitarbeitenden mit einem neuen Badge-Satz den Ansporn, geschäftskritische Skills zu erwerben und so auch ihre Karriere voranzubringen.

Auf dem richtigen Weg nach vorn

Der Fachbereich L&D von Colgate-Palmolive ist heute ein völlig anderer als noch vor fünf Jahren. So arbeiten nun Partner aus dem Vorstand mit ihm zusammen, um Lernangebote an geschäftlichen Anforderungen auszurichten. Außerdem gibt es ein Team, das eigens mit der Gestaltung von Lerninhalten betraut ist, während von einem weiteren Team Kennzahlen dazu erfasst werden, wie sich die Weiterbildung der Mitarbeitenden auf das Geschäft auswirkt. Hinzu kommt ein Technologie-Team, das dafür sorgt, dass das Lernökosystem reibungslos funktioniert.

Was würde Watt anderen L&D-Abteilungen mit auf den Weg geben?

„Was in puncto Tech-Stacks wirklich wichtig ist, sind passende Schnittstellen, die Mitarbeitenden die Nutzung erleichtern, und Möglichkeiten sowohl zur Erfassung der richtigen Daten als auch dafür, diese so zu organisieren, dass Erkenntnisse aus ihnen gewonnen werden können“, so sein Rat.

Colgate-Palmolive verfolgt bei der Erfolgsmessung einen zweigleisigen Ansatz, der quantitative Messgrößen und qualitatives Feedback miteinander kombiniert. So konnten wichtige Erkenntnisse gewonnen werden: Über einen Zeitraum von fünf Jahren absolvierten die Mitarbeitenden 5.000 Skill-Assessments und erhielten 3.500 Badges. Außerdem erweiterten mehr als 14.000 Mitarbeitende ihre Skills rund um Daten und deren Analyse. Erkennbar wurde jedoch auch, dass diese Skills „direkt zu einer Zunahme der E-Commerce-Aktivitäten führen und die Erfassung unserer unternehmenseigenen Daten, unsere Ausgaben für digitale Medien und Werbung sowie unsere Social-Media-Strategien voranbringen“, wie Brigitte King, Chief Digital Officer bei Colgate-Palmolive, anmerkt. Dies belegen auch die Zahlen, nach denen 60 % der Medienkäufe durch analysebasierte Erkenntnisse gestützt und 14 % des Umsatzes im E-Commerce generiert wurde, was einem Anstieg von knapp 10 % entspricht.

Und wie sieht es mit der Degreed-Nutzung aus, die ursprünglich ja noch rückläufig gewesen war? Nun, mit 86 % schnellte die Zahl der monatlich aktiven Benutzer:innen auf einen Wert in die Höhe, von dem die meisten Unternehmen nur träumen können.

Strategie + Degreed = Erfolg

Anfangs wurde Degreed bei Colgate-Palmolive noch als eine Art Suchmaschine angesehen – quasi als Google für Lerninhalte. Das änderte sich jedoch grundlegend, als das L&D-Team die Lösung aktiv nutzte, um Weiterbildung an geschäftlichen Zielen auszurichten und Lernmöglichkeiten zu personalisieren. 

„Es ist die Skillentwicklung, bei der das Potenzial von Degreed voll zum Tragen kommt“, kommentiert Watt. „So auch in puncto Skill-Assessemts: Setzt man diese richtig an und bringt die Mitarbeitenden dazu, ihr Skillprofil auf dem aktuellen Stand zu halten, kann die KI ihre Stärken voll ausspielen. So entsteht ein durchgängiger Kreislauf des Lernens, der sich exakt in die Anforderungen der Mitarbeitenden einfügt.“

Mehr zum Thema

Sie möchten Ihre Strategie auf Vordermann bringen? Wir helfen Ihnen dabei, gerne auch im Rahmen einer Demo von Degreed.

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Wie können L&D-Experten ihren Mitarbeitern genügend Zeit zum Lernen bei der Arbeit geben?

Jeder will gewinnen. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie den Führungskräften, Mitarbeitern und Managern zeigen, dass es wichtig ist, mehr Zeit in das Lernen bei der Arbeit zu investieren. Sie alle wollen wissen, wie das Lernen ihnen hilft, ihren Teil des Rennens zu absolvieren, und die Antwort ist für alle drei unterschiedlich. Führungskräfte brauchen eine geschäftliche Ausrichtung, Mitarbeiter brauchen Wachstum und Manager brauchen klare Strategien zur Entwicklung ihrer Teammitglieder.

Die Akzeptanz auf allen Ebenen zu erreichen, kann sich so entmutigend anfühlen wie ein Marathonlauf. Aber wenn Sie erst einmal wissen, wie die Leute normalerweise über Zeit zum Lernen bei der Arbeit denken, wird es ihnen leichter fallen, das Ganze zu verkaufen.

Laden Sie sich unser kostenloses Arbeitsbuch herunter, um die Zustimmung der Stakeholder zu gewinnen und die Führungsebene zu beeinflussen.

Zeit zum Lernen bei der Arbeit umgestalten

Wie können wir uns mehr Zeit für das Lernen nehmen, ohne das Tempo bei der Erreichung der Unternehmensziele zu verringern? Das ist die Frage, die L&D-Experten immer wieder von Führungskräften, Managern und Mitarbeitern gestellt wird. Die Frage ist jedoch problematisch, weil sie davon ausgeht, dass Lernen am Arbeitsplatz immer die Produktivität beeinträchtigt.

Gegenwärtig denken Unternehmensleiter und Manager bei Lernzeit oft an Zeit, die für formale Schulungen aufgewendet wird. Aber wenn C-Suite und Manager (und sogar Mitarbeiter) die Lernzeit nur als von der Arbeit getrennt betrachten, verpassen sie andere wichtige Formen des Lernens.

Wenn Unternehmen auch in andere Arten des Lernens investieren, wie z.B. Erfahrungslernen und Lernen im Fluss der Arbeit, fördern Sie das Lernen, ohne die Mitarbeiter von der Produktivität abzuziehen. Und das macht es einfacher, von allen Beteiligten akzeptiert zu werden.

Erlebnisorientiertes Lernen

Wenn ein Läufer einen 5 km-Lauf absolviert, während er für einen Marathon trainiert, sammelt er Erfahrungen in einem echten Rennen und erhält eine Medaille. In ähnlicher Weise bieten L&D-Programme, die erfahrungsbasiertes Lernen beinhalten, den Mitarbeitern kontextbezogenes Lernen, während sie gleichzeitig Ergebnisse für das Unternehmen erbringen. Erlebnisorientiertes Lernen kann Folgendes beinhalten:

• Besondere Projekte
• Shadowing-Aufträge
• Interne Lehrstellen
• Probezeiten

„Lernen bedeutet nicht immer, dass man Inhalte konsumiert und sich eine komplette Auszeit von der Arbeit nimmt“, bemerkt Stephanie Lyras, Director of Change Management, Engagement and Adoption bei Degreed. Das Expertenteam, dem sie angehört, hilft Unternehmen dabei, das Lernen auf die Geschäftsstrategie abzustimmen und die Auswirkungen des Lernens zu messen. „Wenn wir sehen und nachweisen können, dass Lernen ein integrierter Bestandteil der Erzielung von Geschäftsergebnissen ist, können wir die Denkweise auf der Führungsebene ändern und den Wert des Lernens wirklich verstehen.

Lernen im Fluss der Arbeit

Wenn Erfahrungslernen wie das Absolvieren eines 5 km-Laufs ist, dann ist Lernen im Fluss der Arbeit wie das Aufstellen von Bechern mit Gatorade entlang der Strecke. So können sich die Mitarbeiter mit dem nötigen Saft versorgen, um mit ihren aktuellen Aufgaben voranzukommen. Viele Mitarbeiter lernen im Arbeitsfluss, wenn sie bei der Arbeit auf Herausforderungen stoßen und diese selbst lösen. Aber L&D kann in diese Momente investieren, um das Lernen zu fördern und gleichzeitig die Produktivität zu steigern.

Lernen im Fluss der Arbeit kann so aussehen:

• Googeln eines Tutorials: Viele Mitarbeiter tun dies von sich aus, ohne dass L&D eingreift.
• Fragen Sie einen Kollegen: Fördern Sie diese Gespräche, indem Sie ein Mentoring- und Coaching-Programm entwickeln.
• Microlearning direkt am Ort des Bedarfs: Inhalte in mundgerechter Größe, die Mitarbeiter in Sekunden finden und in Minuten verschlingen können.
• Stupser: Kurze Erinnerungen (in der Regel Push-Benachrichtigungen oder E-Mails) über die Nutzung von Wissen bei der Arbeit.

Zustimmung von Führungskräften

Es ist zwar ein wichtiger Schritt, die Lernzeit in Bezug auf die Arbeitsproduktivität neu zu betrachten, aber für Führungskräfte liegt der Wert von mehr Zeit zum Lernen am Arbeitsplatz auch darin, dass sie sinnvolle Geschäftsergebnisse erzielen. Wenn Sie der Führungsetage einen klaren Zusammenhang zwischen Lernen am Arbeitsplatz und den Geschäftszielen aufzeigen können, ist es viel einfacher, sie für das Thema zu gewinnen.

Viele L&D-Profis tun sich schwer damit, mit der Chefetage zu sprechen, aber sie wissen auch, dass die Ausrichtung von Lernprogrammen auf die Unternehmensziele entscheidend ist. Laut dem Workplace Learning Report von LinkedIn ist dies die Nummer 1 unter den L&D-Fokusbereichen im Jahr 2024. Aber Sie brauchen auch einen Plan, um den Erfolg Ihres Programms zu verfolgen.

„Wenn Ihre Mitarbeiter Zeit für das Lernen aufwenden sollen, brauchen die Führungskräfte Kennzahlen“, sagt Lyras. „Ob das nun mit dem Engagement der Mitarbeiter, der Produktivität, der Verbleibquote oder der Einarbeitungszeit neuer Mitarbeiter zu tun hat. Sie brauchen eine solide Messstrategie, die Sie regelmäßig verfolgen, damit Sie auf die Erkenntnisse reagieren können.“

Die KPIs des Lernens am Arbeitsplatz

Mitarbeiterbindung

Laut LinkedIn’s 2024 Workplace Learning Report verzeichnen Unternehmen, die dem Lernen einen hohen Stellenwert einräumen, eine 27%ige Steigerung der Mitarbeiterbindung. Diejenigen, die sich stark engagieren, verzeichnen einen Anstieg von 57%.

Wenn Lernen die Behaltensrate um die Hälfte erhöht, dann spart Ihr Unternehmen Geld. Es spart Ihnen Geld, denn es kostet sechsmal mehr, jemanden zu ersetzen, als ihn intern zu schulen. Machen Sie sich ein Bild von den aktuellen Mitarbeiterbindungsraten und beginnen Sie, die Zukunft der Mitarbeiterbindung auszurechnen.

Änderungen der Mitarbeiterproduktivität

Engagement ist zwar seit Jahren eine wichtige L&D-Kennzahl, aber die Chefetage sieht keinen eindeutigen Zusammenhang mit ihrem Endergebnis. Übersetzen Sie also Engagement in eine Kennzahl, die sie bereits kennen und lieben: Produktivität. Eine Gallup-Studie zeigt, dass Unternehmen mit dem höchsten Engagement 17% produktiver und 21% profitabler sind als Unternehmen mit geringem Engagement.

Die Messung der Produktivität hängt von der jeweiligen Rolle ab und kann je nach der Art und Weise, wie Ihr Unternehmen die Arbeit erfasst, unterschiedlich aussehen. Wenn Sie Objectives and Key Results (OKRs) oder Scrum Story Points eingeführt haben, verfügen Sie über integrierte Produktivitätskennzahlen. Oder Sie können sich auf bestimmte Ergebnisse konzentrieren, wie abgeschlossene Projekte oder fertige Produkte. Wie auch immer die Metrik aussieht, berücksichtigen Sie sowohl die Quantität als auch die Qualität der Arbeit.

Auswirkungen auf das Geschäft für bestimmte Rollen

Die Auswirkungen auf das Geschäft sind je nach Abteilung unterschiedlich. Für den Kundendienst könnte es ein Anstieg der Kundenzufriedenheit oder weniger Eskalationen sein. Für den Vertrieb könnten es mehr abgeschlossene Geschäfte sein. Finden Sie heraus, welche Kennzahlen die Führungskräfte sehen wollen, und stellen Sie sicher, dass Sie die Lernerfahrungen so gestalten, dass sie diese fördern.

Beteiligung der Mitarbeiter

Die Geschäftsergebnisse bringen die Führungskräfte ins Boot, aber was bringt die Mitarbeiter zum Lernen? Lernen, das die Frage beantwortet: „Was ist für mich drin?“ Wenn Ihre Mitarbeiter den Wert des Lernens in Ihrem Unternehmen nicht erkennen – oder sich nicht unterstützt fühlen -, werden Sie sie nur schwer an Bord holen können, so wie eine Couch-Kartoffel es schwer hat, auf die Bahn zu gehen.

Den Wert der Lernzeit aufzeigen

Die beiden wichtigsten Gründe, warum Arbeitnehmer mehr Zeit mit Lernen verbringen, sind das Erreichen von Karrierezielen und die Möglichkeit, in ihrem Fachgebiet auf dem neuesten Stand zu bleiben.

Verbinden Sie Karrierewege, Fähigkeiten und Lernen

Dokumentieren und teilen Sie klare Karrierewege, damit die Mitarbeiter genau sehen können, welche Möglichkeiten es gibt. Dann dokumentieren Sie die Fähigkeiten, die sie benötigen, um die einzelnen Stufen zu erreichen, und die Lernaktivitäten, die sie dorthin bringen.

Relevanz kommunizieren

Teilen Sie mit, wie Ihr Unternehmen auf die Fortschritte in der Branche wie KI und Robotik reagieren wird – und wie sich ihre Aufgaben dadurch verändern werden. Betonen Sie die Fähigkeiten, die Ihre Mitarbeiter brauchen werden – und dass Sie ihnen dabei helfen werden, diese zu erwerben.

Unterstützung von Signalen

Wenn ich für ein Rennen trainiere, motiviert mich die Unterstützung meiner Freunde, meiner Familie und meines Trainers dazu, die Kilometer zu absolvieren. In ähnlicher Weise müssen Mitarbeiter regelmäßig daran erinnert werden, dass das Unternehmen das Lernen schätzt. Sie können die Lernkultur im Unternehmen auf verschiedene Weise unterstützen:

• Nudges: E-Mails und Push-Benachrichtigungen, die Mitarbeiter an das Lernen erinnern, signalisieren, dass das Unternehmen Wert auf Lernzeit legt.
• Microlearning: Durch den Aufbau kleinerer Lektionen, die über den Tag verteilt sind, können sich die Mitarbeiter die Zeit zum Lernen nehmen.
• Coaching- und Mentoring-Programme: Kollegen, die sich Zeit für die Entwicklung eines Mitarbeiters nehmen, zeigen, dass auch ihre Kollegen sich für das Lernen interessieren.
• Reflexion und Austausch: Wenn Sie sich Zeit für die Reflexion von Schulungen oder Erfahrungen nehmen, haben Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit, das Gelernte zu vertiefen.
• Machen Sie es zu einem Teil des Gesprächs: Manager, die in alltäglichen Gesprächen über das Lernen im Lernen sprechen, signalisieren die Zustimmung und Unterstützung der Führungskräfte.

Zustimmung von Managern

Der Aufbau von Unterstützung auf Managerebene beginnt in der Führungsetage und sickert dann hinunter zu den Managern und Mitarbeitern. Führungskräfte können Lernerfolge loben, Manager für Lernerfolge zur Rechenschaft ziehen und auf Investitionen in Lerntechnologie drängen. All dies sind Signale an die Manager, dass sie auf den Lernzug aufspringen sollten.

Aber Sie können sich nicht auf die Vorstandsetage beschränken. Sie müssen den Managern selbst zeigen, wie sie durch mehr Lernzeit ihre eigenen Medaillen-AKA verdienen, ihre Team- und Abteilungsziele erreichen und ihre Boni erhalten. Wenn Ihnen das gelingt, dann haben Sie Verbündete.

Oftmals ist Ihr Personalchef ein guter Ausgangspunkt, denn eine effektive Schulung löst so viele Herausforderungen der Personalabteilung, wie z.B. die Verringerung der Notwendigkeit, Talente angesichts des aktuellen Fachkräftemangels einzustellen, die Mitarbeiterbindung und die Gewinnung von Leistungsträgern. Aber Sie können sich auch nicht auf die Personalabteilung beschränken. Sie müssen alle Manager mit ins Boot holen, und dafür müssen Sie Ihre Taktik ändern.

Sprechen Sie Management

Wenn Sie Ihre Manager auf die Vorteile von mehr Lernzeit ansprechen, sollten Sie Ihre Botschaft anpassen. Wie Sie das tun, hängt von der Struktur Ihres Unternehmens ab, aber hier ist, was die Manager wissen wollen:

• Vertrieb: Wie kann mehr Zeit zum Lernen den Mitarbeitern helfen, ihre Ziele zu erreichen?
• Kundenbetreuung: Wie wird er den NPS, die Kundenbindung, die Lösungszeiten und die Abbruchraten von Gesprächen verbessern?
• Marketing: Wie hilft es den Mitarbeitern, mit neuen Trends, Kanälen und Technologien Schritt zu halten?
• Produktion: Wie werden Abfall, Fehler, Qualitätsprobleme und Produktionskosten verringert?

Der ROI von mehr Zeit zum Lernen bei der Arbeit

Es ist allzu leicht, in eine Patt-Situation in Sachen Lernen zu geraten. Die alte Denkweise stellt Lernen gegen Produktivitätsziele, und es ist dieselbe Denkweise, die L&D als Kostenstelle und nicht als Wertschöpfungszentrum betrachtet. Wenn Sie jedoch das Lernen als Ergänzung zur Produktivität betrachten, sind Sie auf dem besten Weg, die Lernzeit am Arbeitsplatz zu erhöhen. Und was noch wichtiger ist: Sie helfen Ihrem Unternehmen, L&D als eine geschäftskritische Initiative zu betrachten – und das ist der Schlüssel zum Sieg im Qualifikationswettbewerb.

Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie Sie die C-Suite für sich gewinnen und beeinflussen können? Laden Sie„Ein Arbeitsbuch zur Sicherung des Buy-Ins von Interessengruppen“ herunter.

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That’s the question that is top of mind for HR, learning, and IT leaders alike. Technology is shifting faster than teams can operationalize it. The result is that company goals and workforce strategies often are no longer fixed destinations. In fact, employees are experiencing approximately ten “planned change programs” per year, according to McKinsey, which is five times more than a decade ago. 

Traditional development methods can’t keep up with that. It’s time for a perspective shift.

How to Strengthen Adaptive Change Management and Employee Development

We should be asking, how can we keep pace with a moving target?

Before AI started driving technology innovation at a furious pace, it made sense to determine a goal to support your strategy, adjust work to meet that goal, and continue on that path until it had been achieved. That’s not what work looks like anymore; the world is evolving too quickly to see the process through from beginning to end. 

Employees are noticing the lack of effectiveness in how these shifts are handled. In 2025, only one fourth of employees surveyed felt their organizations effectively managed change rollouts across the business, and nearly half said it increased their workload.

At that rate, change isn’t sustainable. In a modern workplace, the only way to manage the current pace of change is to enable your workforce to continually adapt. Then, instead of missing targets, you’ll be looking for the next ones and feeling confident you can keep up.

That’s the shift. But knowing you need adaptability isn’t the same as operationalizing it.

To make change stick, you need a way to move individuals through it. It isn’t enough just to launch initiatives and hope adoption follows.

Apply the ADKAR Model to Drive Individual Change

Adaptive change fails because people aren’t ready to act on it.

That’s where the ADKAR model comes in. Built on the idea that organizational change only happens when individuals change, ADKAR gives leaders a simple way to identify where progress is breaking down, and what to do about it. It focuses on five outcomes every individual needs to move through:

• Awareness: Do people understand why this change matters right now?
• Desire: Do they actually want to engage with it?
• Knowledge: Do they know what to do differently?
• Ability: Can they apply those changes in real work?
• Reinforcement: Are those behaviors being sustained over time?

Most organizations stall somewhere in the middle. They communicate the change (awareness), maybe even provide training (knowledge), but never confirm whether employees can apply it under real work conditions. Or they skip reinforcement entirely, assuming once a behavior is introduced, it will stick.

In a world where priorities constantly shift, those gaps show up faster at scale.

The ADKAR model works because it gives you a diagnostic lens. Instead of asking, “Why isn’t this working?” you can pinpoint the exact barrier. Is it a lack of clarity? Resistance? Missing skills? Or simply no reinforcement?

Once you know where individuals are getting stuck, you can respond with precision, whether that includes targeted communication, hands-on practice, or ongoing feedback loops.

This approach helps turn change from a one-time rollout into a repeatable, scalable system. It’s not enough to introduce new ways of working. You have to ensure people can adopt, apply, and sustain them as conditions evolve.

How to Address Change Business-Wide

Understanding how individuals move through change is only part of the equation. The next challenge is scaling that across the business, so strategy translates into consistent behavior. Your workforce doesn’t need better planning to make this happen. Not only do they need the organization and leadership to help provide stronger change management. They also need more in-the-flow opportunities to help them develop the required emerging skills.

To keep pace, you need a system that connects what people know, how they feel, and what they actually have the capability to do right now. That means moving beyond static training programs. It means building a repeatable way to activate and accelerate always-on readiness.

Here are the steps to addressing big workplace shifts:

1. Set the baseline. Don’t make assumptions about skill proficiencies. Knowing what employees know (and don’t know) is an essential part of effectively enabling them throughout a transition. Without this knowledge, you’re operating blind.
2. Find out what’s blocking adoption. When adoption of a new method, process, or technology stalls, you can’t fix the problem until you know what’s causing it. Too often, organizations rely on surface-level learning data like completions or logins. But that doesn’t tell you whether employees feel confident, understand the shifts they need to make, or believe the  changes apply to their role. Once you have a better grasp of these factors, you can help employees develop in the right areas.
3. Provide experiential learning opportunities. According to McKinsey, nearly 90% of leaders are seeking a significant change in how to develop employees. And this is now possible, because AI capabilities have illuminated an entirely new learning landscape. Employees can access one-on-one coaching and participate in skill rating sessions in real-time to meet personalized development needs as they arise.
4. Pick up the speed of transformation. The longer it takes to build, update, and deploy learning experiences, the more likely your approach will fall out of sync with current reality. To keep up, organizations need to reduce the operational drag around development by automating content creation, simplifying pathway design, and delivering the right learning to the right people without manual effort.

Successfully managing these four steps is what most organizations are aiming for in this AI-driven era. 

Prepare for Constant Workforce Transformation with AI-Powered Learning

Even the best laid business plans and strategies fail if the workforce doesn’t have the capabilities needed to execute them. And in a world where priorities shift constantly, stalled progress is a huge risk. The organizations that keep up are the ones that can continuously:

• Understand workforce readiness in real time
• Identify and remove friction early
• Build capability through practice, not just exposure
• Adapt faster than the pace of change

That’s the shift. Change isn’t something you manage once. It’s something you execute continuously.

Degreed Maestro, our AI tool that’s purpose-built for human learning, is designed to help you do exactly that.

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As the gap between business needs and workforce capabilities persists, people need more control over how they develop. The knowledge they pursue needs to be hyper relevant.

Moving your people from Point A to Point Z in today’s world of work is more than a project. It’s bigger than a pilot. And that’s why workforce transformation is more than a buzzword.

We think about workforce transformation as changing your company’s structure and skills—to align your people with business strategy. Done well, it can have a profound effect on their ability to perform at their best.

The Importance of Shared Leadership

Like many other worthy business endeavors, workforce transformation requires collaboration among HR, Learning, and IT leadership.

Some organizations have created dedicated roles to lead the charge: Organization & Transformation Officer, Development & Change Management Lead, and Vice President of Workforce Planning, among other titles.

Innovative leaders know that transformation isn’t about repackaging L&D. It’s not about more training. It’s not even just about reskilling. 

Structuring for Change

To keep pace with shifting demands, successful organizations are rethinking how they build, organize, and support talent at scale. 

These organizations are:

• Establishing a language for skills that’s consistent and organization-wide.
• Identifying skill gaps through accurate, connected data.
• Helping employees adapt to new ways of working.
• Delivering personalized, business-aligned development at scale.
• Measuring whether skills are actually being built—and where.

These actions represent strategic changes that affect workforce planning, promote internal mobility, advance recruiting, and grow careers. They require clear ownership and coordinated execution.

The Critical Role of the C-Suite Stakeholder

At many companies, CHROs are defining workforce strategy. CLOs are making learning more relevant and aligned. CIOs are responsible for delivering infrastructure that supports flexibility, security, and interoperability.

None of this comes together in isolation. That’s why leading organizations are aligning their people systems and strategy around a shared foundation: skills.

Creating a Common Skills Language Across the Business

One of the biggest blockers to transformation is inconsistent skill data. Different systems define and track skills in different ways—or not at all. The result is duplicate effort and unclear decision-making.

Clarity is key. That’s why Degreed Skills+ eliminates roadblocks by integrating skill data from across your HRIS, LXP, LMS, and talent marketplace—and then cleaning, normalizing, and organizing it using AI. It  suggests and resolves synonyms, defines proficiency levels, and enables customization based on your unique organizational language.

With a shared skills framework, your cross-functional teams can finally work from the same data and unify how skills are defined and tracked—so you can identify gaps, measure progress, and plan with confidence.

Delivering Personalized, Scalable Growth

Once skill gaps are identified, the next big step is delivering meaningful development.

What makes learning meaningful? Relevance. With Degreed Learning, content, mentors, and pathways are tailored to each employee’s role, goals, and skill profile. Instead of navigating overwhelming content libraries, learners are guided toward what they need when they need it. Further personalizing the experience, Degreed Automations handles assignments, updates, and nudges automatically—triggered by employee actions or milestones.

And to make employee development even more adaptive, Degreed Maestro, our AI purpose-built for learning, uses role, context, and historical data to recommend content, coach employees, and assess progress. It reduces wasted time, boosts platform engagement, and improves learning retention.

Supporting Change as Your Strategy Unfolds

Transformation doesn’t end at go-live. As priorities evolve, systems need to support continuous adaptation.

As your organization adopts new technologies, embraces internal mobility, or rethinks how teams are structured, employees need to understand what’s changing—and how to keep up.

Degreed supports change readiness with features like skill-level descriptions, coaching, and role-specific Learning Plans and Pathways. Employees can see where they stand, what to focus on next, and how to grow into evolving roles.

What Leading Teams Are Doing Differently

What sets successful teams apart is not only vision, but also execution.

Forward-thinking organizations are: 

• Standardizing skill definitions across teams and systems.
• Prioritizing development aligned with business needs.
• Reducing friction in how people access and apply learning.
• Measuring progress in terms of actual skill growth.
• Using real-time data to make decisions about talent development and deployment.

A system like Degreed connects the dots across these workflows, reducing manual effort and creating visibility across functions—without adding complexity.

What comes next depends on the steps you take now.

Preparing for AI. Improving retention. Boosting employee performance. Whatever the goal, the pressure to adapt is no longer theoretical—it’s operational.

With tools like Degreed Skills+, Degreed Learning, and Degreed Maestro, you can define the skills that matter, develop them with purpose, and track progress with clarity. That’s how transformation becomes operational—and sustainable.

Learn more.

Get a clear picture of what’s coming from Degreed. Check out our seven-part Degreed in Action webinar series and choose your sessions to find out more about our innovations in AI, skills reporting, automations, Degreed Professional Services, Degreed Academies, and more.

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External hiring is expensive. It takes time, and turnover is high. Indeed, about half (53%) of hiring managers across Canada say finding people with the right skills is their biggest challenge. That’s why learning leaders at the telecommunications firm instead turned to the company’s workforce. The goal? Reskill existing employees with the high-tech skills of tomorrow.

An internal workforce development program created by the company successfully graduated more than 500 professionals with specialized qualifications in high-tech fields. What’s more, the program led to happier and more successful employees and an estimated $18 million in cost savings and productivity gains. 

The Program: A Skills-First Approach to Learning

Like many others, this telecommunications operator experienced a rapid digital transformation. This shifted the demand for workers from traditional retail and technician roles to more advanced positions in software development, AI, cloud computing, and cybersecurity.

“We have very dedicated, engaged, and talented employees,” the company’s director of learning strategy said, adding that the organization was committed to adapting this enthusiastic and hardworking workforce for the future. “So the question was: With a surplus of people on one side, how do we create a bridge to the skills we need?”

Choosing Degreed

With an emphasis on quick and easy-to-access online learning, comprehensive curriculum development led by subject-matter experts from across the organization, and with a rigorous selection process focused on diversity, the strategy came alive. It’s a multi-pronged model—a customized online learning program followed by a two- to three-month temporary job placement for real-world practice.

With online learning as the foundation and skills as the key measurement of progress, the firm looked to Degreed to curate content and manage skills.

“We needed a place that made it easy to build curriculums and tie the pieces together. Not just the clicks to the content, but also the storytelling around it, and Degreed is really good at that compared to other platforms,” the learning strategy director said. “Degreed also allows us to build community by putting cohorts in virtual Groups where they can support each other.”

Managing Skills

“The only reason we were able to do all of this is because we were very laser-focused on skills and the proficiency levels needed for each skill in the reskilling process, “ the learning director said. “At the same time, we already had a little under 2,000 team members in technical fields who needed to stay upskilled. That was why we turned to Degreed—for both the reskilling of new talent and the upskilling of our existing technical workforce.”

The Results: More Engaged Employees, and Lower Costs

The results have been impressive, including: 

• Improved retention and satisfaction. The program in four-and-a-half years boosted retention among participants by more than 10% above the company average, with an average annual participant retention rate of 98%. Participant engagement and satisfaction levels exceed company averages by 8% and 10% points, respectively.
• Career advancement. More thanA substantial 22% of graduates were have been promoted following completion of the program, highlighting its role in career progression.
• Financial impact. The program has already delivered an estimated $18 million in return on investment (ROI), through cost savings from new hire recruitment and productivity gains.

The program is also about creating opportunities for graduates. “The number one measure of success we use is being able to say,  ‘Here’s your new job offer. Here’s your new salary. Here’s your new title,’” the learning director said.

Lessons Learned: Turning Executives into Deans

A key to the success of the program is its strong executive sponsorship—starting at the top with executives who play the role of “deans” in their areas of expertise, to directors representing each business unit, to subject matter experts who help develop the curriculum. 

“Those three layers of sponsorship give people pride, the learning director said.  “At the same time, everyone knows this is a CEO priority. Having that governance and that structure is super important for getting resources—and that included getting funding for Degreed.”

Learning leaders also attribute success to the combination of structured online Pathways in Degreed and on-the-job, experiential learning for participants to reinforce skills, expand their networks, and meet a potential hiring leader. The program includes biweekly touchpoints designed to help cohorts overcome roadblocks.

Seeing the results in action “feels amazing,” the learning director said. “I recently saw that a man who used to work in a retail branch just won an internal award for outstanding software development. He doesn’t have a university degree, but he participated in the program, built up his skills, and is absolutely stellar in his new career.”

Your company can reskill at scale too.

Your company can transform workers into award-winning software developers—or fill other critical roles.

It’s just a matter of following the telecom’s model of building scalable, personalized content and finding the right tools that support reskilling.

And if you do it right, you’ll not only prepare your company for the high-tech future, but you’ll boost employee morale and can save your company millions. Those kinds of reskilling returns beat the risky and expensive strategy of buying skills every time. 

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Join us at Degreed LENS 2025, where learning pioneers will share insights, best practices, and bold visions for the future of work.

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