Esto no es de extrañar para la mayoría de los profesionales de RR. HH., que viven la transformación en carne propia. Según CNBC, el 89 % de los directores sénior de RR. HH. creen que, en 2026, la IA reestructurará los roles laborales de su departamento.

En Degreed LENS 2026, Claudio Muruzábal (miembro independiente de la junta directiva, asesor general de Transformación Empresarial y exdirector de Negocios) y Erik Lossbroek (director de Negocios de Degreed) presentaron la ponencia “El fin del área de RR. HH. (como la conocemos)”. Si bien en la charla se dejó claro que este departamento sigue siendo fundamental y eso no va a cambiar, también se recalcó que está atravesando una reforma profunda a causa de las nuevas tecnologías y otros grandes cambios en los organigramas.

La automatización reinventa la función del área de RR. HH.

Cada vez hay más tareas de RR. HH. que se automatizan o se delegan en la IA. De acuerdo con The Hackett Group, en 2025 el 66 % de los equipos de RR. HH. usaban IA generativa, y alrededor del 77 % de ellos habían puesto en marcha iniciativas tecnológicas para mejorar la eficiencia.

Sin embargo, todo este esfuerzo no es ninguna novedad.

“El área de RR. HH. se viene adelantando desde hace bastante, porque fue la que incorporó la IA a las empresas”, explicó Muruzábal. Luego, ahondó en que, en muchos casos, este departamento fue el primero en usar la IA para seleccionar, contratar y evaluar personal, entre otras cosas. 

Hoy, las herramientas de IA son lo suficientemente sofisticadas como para automatizar de verdad algunas de las tareas repetitivas que retrasan a los equipos de RR. HH. Muruzábal señaló que, con este tipo de automatización, los empleados ahora pueden autogestionar muchos aspectos de los que antes se encargaba el personal de RR. HH. y, gracias a eso, se reduce la carga laboral de los trabajadores de este departamento. 

No obstante, las tareas que llevan a cabo los equipos de RR. HH. no desaparecen, sino que se trasladan a otras áreas. Y esas tareas son cada vez más. De hecho, según el mismo estudio de The Hackett Group, se preveía que la carga de trabajo de RR. HH. aumentaría un 10 % en 2025. A medida que se van suprimiendo más tareas insignificantes, los profesionales de RR. HH. se pueden dedicar a iniciativas empresariales más estratégicas y de mayor magnitud, como la adquisición de competencias.

“Si logramos conceptualizar ese modelo, mediante el cual automaticemos más tareas en todas las áreas tradicionales, y destinamos nuestros recursos al futuro y al desarrollo profesional, la función del área de RR. HH. se parecerá muy poco a lo que estamos acostumbrados ―propuso Muruzábal―. Depende de nosotros, quienes creemos que debemos centrarnos en el aprendizaje para lograrlo, facilitar las condiciones y garantizar la asequibilidad, de modo que se invierta más en el desarrollo profesional constante”.

El hecho de priorizar el aprendizaje y el desarrollo profesional es lo que posibilitará la prosperidad de las empresas a largo plazo, porque es lo que les permitirá adaptarse mejor a los cambios.

Cambiar los programas de desarrollo profesional por sistemas de adquisición de competencias

El nuevo mandato de adaptarse recae en los equipos de RR. HH., Talentos y Aprendizaje. Para responder a esta necesidad cada vez mayor de propiciar el desarrollo profesional, no alcanza con gestionar y lanzar programas dos veces al año. 

Según Financial Times, se puede tardar entre tres y seis meses en implementar los programas de aprendizaje tradicionales. En el tiempo que lleva investigar, plantear y poner en marcha iniciativas como esas, las funcionalidades y herramientas de IA pueden cambiar mucho.

“Lo importante es ocuparse de que los talentos se desarrollen profesionalmente todos los días”, sugirió Muruzábal.

En otra charla de LENS 2026, Zoe Botterill (jefa de Aprendizaje y Desarrollo Profesional de Pearson), sostuvo que los equipos de Aprendizaje y Desarrollo deben comportarse más como los de productos. De esa manera, los ciclos de elaboración de programas serían más breves, repetirían el proceso de forma constante y perfeccionarían las experiencias de aprendizaje apenas se pusieran en práctica.

Este sería un cambio radical con respecto a los modelos de capacitación tradicionales. Si la idea es concebir una solución de aprendizaje que sea iterativa y dinámica, hay que dejar atrás el desarrollo profesional en función de programas y presentar un sistema integral que se adapte de manera continua para que los trabajadores adquieran competencias. En un sistema de este tipo, las habilidades se correlacionarían con las prioridades de las empresas de forma instantánea; la solución evolucionaría a la par de los roles y crecería al mismo ritmo que las compañías.

El equipo de RR. HH. podría intervenir y montar sistemas para el personal de todas las áreas con el fin de apoyar las iniciativas estratégicas. No obstante, en las transformaciones de esta magnitud siempre hay obstáculos o repercusiones interdisciplinarias.

La IA sube la apuesta del área de RR. HH.

Con el auge de las herramientas, las tendencias y las funcionalidades de la IA, será inevitable que algunos salgan ganando y otros pierdan, es decir, en este nuevo mundo algunas empresas prosperarán y otras no podrán mantenerse a flote. Pese a eso, la labor de los equipos de RR. HH. no desaparecerá. En todo caso, el trabajo se intensificará y será más exigente que nunca, aunque no todas las áreas empresariales se verán afectadas del mismo modo.

“Habrá algunos segmentos y mercados en los que las consecuencias serán mucho más serias que en otros, pero a largo plazo, surgirá una oportunidad mucho más importante que beneficiará a todos ―opinó Muruzábal―. No le tengo miedo a la IA”.

En el marco de esta transición, hay que poner mucha más atención a la organización de las tecnologías, el acceso y las estructuras, para lo cual deberán participar los equipos de TI, Asesoría Legal y Cumplimiento Normativo. 

“Las reglas tienen tanto valor como la tecnología ―afirmó Muruzábal―. A futuro, las decisiones que se tomen para controlar las tecnologías cobrarán más importancia todavía”.

Estas reglas también empezarán a ocupar un lugar más preponderante entre las responsabilidades del personal de RR. HH, sobre todo a medida que las tecnologías de desarrollo profesional se vuelvan más integrales y personalizadas y que los datos personales confidenciales que almacenan esas soluciones comiencen a circular por todo el ecosistema a fin de aprovechar las funcionalidades de IA que vayan surgiendo, como el protocolo de contexto de modelo (MCP).

Según una encuesta a directores de RR. HH. realizada en 2026, los principales obstáculos para adoptar la IA son problemas internos de las empresas, como el temor de los trabajadores a quedarse sin empleo, las limitaciones presupuestarias y la necesidad de tomar medidas para velar por la seguridad y cumplir con las normas. En definitiva, el problema no es la tecnología en sí. 

La transformación del área de RR. HH. en 2026

El personal de RR. HH. se siente obligado a garantizar que los empleados se mantengan actualizados en un entorno laboral que cambia todo el tiempo y, a la vez, a evolucionar y adaptar sus propios modelos y sistemas de trabajo a las nuevas tecnologías.

 A lo largo de esta transición, observamos lo siguiente:

• Gracias a la automatización y la IA, el área de RR. HH. está dejando de ocuparse de tareas cotidianas menores para hacerse cargo de iniciativas más estratégicas y esenciales para las empresas.
• En lugar de programas de capacitación únicos, se están implementando sistemas más integrales y dinámicos para facilitar la adquisición constante de competencias.
• La labor de los trabajadores y el control de la tecnología están cobrando más trascendencia, aunque cada vez se deriven más tareas a la IA.

En 2026, el nuevo modelo operativo para el área de RR. HH será esta intersección singular con la tecnología. 
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El auge de las herramientas de IA nos ha llevado a exigirles más a los mismos trabajadores, pero a ellos les cuesta cumplir con las expectativas. Se ha hecho mucho hincapié en implementar las herramientas, pero no tanto en capacitar a los empleados para usarlas.

Hoy, esa es la paradoja y la realidad de los directores de RR. HH., Aprendizaje y Tecnología. Las empresas deben demostrar el ROI de la IA, pero cuando las inversiones no rinden, no se debe a la tecnología, sino a la falta de preparación del personal.

La semana pasada, David Blake (el director ejecutivo de Degreed) se subió al escenario de LENS 2026 para ponerle nombre a esta nueva etapa de trabajo ultraexigente: la era de la intensificación.

En esta nueva era, el trabajo, las iniciativas de aprendizaje y el desarrollo profesional de los talentos deben cambiar. En LENS, varios expertos del sector y clientes y directores de Degreed hablaron de estos cambios y de cómo adaptarse a ellos. Estas fueron algunas de las ideas más destacadas:

En la era de la intensificación, los trabajadores siguen siendo la clave

El mundo tiene cada vez menos tiempo y el ritmo de los cambios se está acelerando. No obstante, la IA no ha reducido la carga de trabajo de los empleados, sino que ha ampliado las posibilidades y subido el nivel mínimo aceptable de desempeño (además de las expectativas). 

Lo que se pide ahora es que el personal haga más en la misma cantidad de tiempo. Los trabajadores deben aprender a usar la IA y hacerlo bien, pero sin depender demasiado de ella. Es una demanda enorme. Un esfuerzo intensivo.

De todos modos, que sea fácil acceder a las herramientas de IA no quiere decir que sean útiles. Solo se logra el ROI buscado cuando el personal las usa con eficacia y las integra a sus procesos. Teniendo en cuenta las importantes inversiones que hicieron las empresas en la IA, la cúpula directiva pretende rendimientos cuantificables. 

“Los directores ejecutivos necesitan que esas inversiones rindan, y ese objetivo y la presión recaen en ustedes”, señaló Blake.

La transformación es inevitable. La única duda es si es intencional y surte el efecto deseado. Y la tecnología por sí sola no puede generar ese tipo de transformación. Lo sabemos porque la tecnología ya llegó, pero el rendimiento no. Según IBM, apenas el 25 % de las iniciativas de IA tienen el rendimiento previsto.

En la era de la intensificación, también está el temor irrefrenable de que la IA reemplace la labor humana, pero el mensaje que dejó LENS fue más matizado. La IA no solo no puede reemplazar la labor humana, sino que no se concibió con ese fin. Según Sol Rashidi, la primera directora de IA del mundo, se pensó para “facilitar, agilizar y potenciar la magia que aportamos como trabajadores”.

Si bien es fácil maravillarse con las funcionalidades de la IA, carece de pensamiento crítico, originalidad, capacidad de liderazgo y criterio. Cualquier persona puede obtener acceso a las herramientas de IA, pero tu empresa es la única que cuenta con las características y las habilidades singulares de tu plantilla de personal. Eso es lo que define a tu compañía.

O, como les recordó Rashidi a los asistentes de LENS: “La tecnología es increíble. Nosotros lo somos más. No hay que perder esa cualidad”.

El aprendizaje debe ser tan dinámico como los cambios

Cuando los cambios son constantes, el desarrollo profesional no puede ser esporádico. Los contenidos de aprendizaje estáticos no son suficientes si en el mundo entero todo es interactivo y personalizado.

Durante su charla sobre el Laboratorio de IA de Degreed, Taylor Blake explicó cómo podría ser un modelo de desarrollo profesional pensado a partir de la IA: “Para mí, el modelo planteado a partir de la IA será algo así. Las experiencias de aprendizaje van a estar más circunscritas a cada tarea. Se van a personalizar más según las necesidades de cada usuario y van a estar más adaptadas al contexto”.

Este principio también se aplica de forma más directa al proceso de elaboración y distribución de los contenidos de aprendizaje. Como se mencionó en Financial Times, implementar programas de aprendizaje tradicionales lleva entre tres y seis meses, y en ese lapso la IA puede cambiar por completo. Por eso, si bien los equipos del área de Aprendizaje son expertos en producción y gestión de contenidos tradicionales, esta nueva era requiere algo mucho más dinámico: comportarse como un equipo de productos que planea lanzamientos rápidos y ajustes frecuentes. 

Las iniciativas de aprendizaje ya no pueden ser programas únicos que se implementen una vez al año. 

“Vamos a repetir las iniciativas y aprender sobre la marcha”, afirmó Zoe Botterill, jefa de Aprendizaje y Desarrollo de Pearson.

Con eficiencia sola no alcanza

Cuando la presión arrecia, la mayoría de las empresas agregan más componentes: más programas, más herramientas, más iniciativas. De hecho, McKinsey descubrió que los empleados de ahora participan en cinco veces más iniciativas de cambio que hace una década. Pero la realidad es que, entre la idea inicial y la puesta en práctica de estas iniciativas, se pierde el 59 % de sus beneficios. En parte, esto explica por qué el 89 % de los altos mandos quieren cambiar de manera drástica los métodos de desarrollo profesional de su empresa. Saben que son esas las oportunidades de las que dependerá el rendimiento de sus inversiones en IA.

“Cuando la presión arrecia, la mayoría de las empresas reaccionan agregando más componentes. Ustedes son equipos de alto desempeño, así que les propongo esto: hagan una pausa. Piensen bien cómo pueden simplificar la situación. Céntrense en las funcionalidades, las habilidades y los procesos”, sugirió Jennifer Sutherland, jefa de Learning Enablement en ZS.

No siempre es mejor sumar más elementos. De hecho, a veces es perjudicial. Rashidi les comentó a los asistentes de LENS que el fin último no es lograr más productividad, sino más eficacia: “Tenemos que ayudar a las empresas a dejar de obsesionarse tanto con la productividad y la eficiencia, porque esos parámetros solo tienen que ver con ‘aumentar la cantidad’. Pero ¿qué pasa si lo que aumentamos es la cantidad de iniciativas incorrectas?”.

La eficiencia por sí misma no trae los beneficios que creen muchos altos mandos. De hecho, en ciertos aspectos, debilita la estrategia general.

“La eficiencia no fortalece al personal ―señaló Blake―. Piénsenlo. Si una tarea se puede automatizar, seguramente ya se automatizó”.

La experimentación en entornos seguros y la práctica son clave

Otro componente esencial de la agilidad es tener la curiosidad y la valentía de experimentar. Esto cobra cada vez más importancia, sobre todo con la velocidad vertiginosa a la que sigue evolucionando la tecnología.

“Hay que saber equivocarse, porque al fracasar se aprenden lecciones muy valiosas”, opinó Antonia Jackson, coordinadora de Aprendizaje y Tecnología de HubSpot.

Y parte de esa experimentación consiste en poner a prueba los sistemas y las herramientas. Si se está evaluando una tecnología nueva, Carlo José (jefe internacional de Aprendizaje y Desarrollo de GSK) apuntó a que las pruebas piloto son la ocasión perfecta para cuestionar los sistemas.

“Conviene que fallen mientras estamos en la etapa de prueba, así podemos determinar cómo seguir adelante”, recalcó José.

Esto también entra en juego en el proceso de aprendizaje. Las nuevas herramientas de IA, como Degreed Maestro, les dan a los usuarios la posibilidad de practicar, recibir críticas constructivas e incluso equivocarse con habilidades recién adquiridas, como dar presentaciones, hacer discursos de venta o entablar conversaciones muy importantes. Y con la IA, lo pueden hacer sin miedo a ser juzgados.

TEKSystems, por ejemplo, recurrió a Maestro para que sus equipos de ventas tuvieran la oportunidad de practicar de forma personalizada, con rapidez y a gran escala. Estos son algunos de los comentarios que recibieron: 

“Se empezaron a sentir más seguros ―admitió Stefanie Kuehn, supervisora sénior de Programas de Desarrollo Profesional de TEKSytems―. Pudieron hacer juegos de rol en un entorno sin riesgos, ya que no había ningún director ni tutor que los escuchara mientras practicaban. Además, hicieron los ejercicios con Maestro varias veces hasta considerar que estaban en condiciones de hacer la llamada en cuestión o poner a prueba su nueva habilidad”.

El futuro depende de la preparación de los trabajadores

¿La conclusión más contundente que escuchamos una y otra vez? La tecnología por sí sola no alcanza para culminar el proceso de transformación en torno a la IA. Se pueden tener todas las herramientas de IA del mundo, pero si el personal no está preparado, no se logrará el rendimiento que se espera.

“Lo importante es el personal y cómo usa la tecnología para las actividades empresariales”, sostuvo Ingrid Urman, directora general de Aprendizaje y Desarrollo de Tenaris.

Las empresas no consiguen que la IA rinda porque, si bien disponen de las herramientas, no priorizaron el upskilling de los empleados. Si, en esta era de la intensificación, pretendemos que el personal trabaje más en la misma cantidad de tiempo, tenemos que darle la formación para que domine estas herramientas y las use con eficacia. 

Esa es la verdadera labor transformadora: facilitar la adquisición de competencias humanas para que estén a la altura de las ambiciones tecnológicas.

Las reflexiones planteadas en el escenario de LENS marcan el rumbo de lo que vendrá, pero mientras tanto, no debemos olvidar que nosotros forjamos el futuro. 

“Encuentren su diferencial ―recomendó Rashidi―. Sigan dando rienda suelta a su creatividad. Deduzcan lo que las máquinas no pueden inferir. Háganse cargo de los resultados de su empresa. Tienen la responsabilidad moral de hacerlo”. 

La tecnología va a seguir acelerándose. Las expectativas van a seguir aumentando. La transformación de los trabajadores será lo que determine si las empresas prosperarán o quedarán atrás.

Si quieres saber más sobre las novedades y los productos de Degreed anunciados en LENS, inscríbete en Degreed en acción, una serie de webinars en seis partes, o lee nuestro comunicado de prensa sobre los nuevos productos.

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Esa es la paradoja de la eficiencia en el aprendizaje. La IA fue pensada para aumentar la eficiencia y la productividad, pero los empleados deben saber usarla bien. De lo contrario, tal vez no les sirva de nada y hasta podría ser un obstáculo en sus tareas. 

Las inversiones que han hecho las empresas en la IA todavía no han tenido suficiente rendimiento, y esta es la razón. La velocidad no es el único factor que importa. La IA avanza rápido, pero a menos que reinventemos el trabajo y el aprendizaje, lo hará a expensas del personal, de los procesos y de innovaciones concretas. Sin orientación ni intencionalidad, el personal puede sentirse sobrepasado, los procesos pueden sumirse en el caos y la “innovación” se limita a los conocimientos e ideas estandarizados que ofrezca la IA.

La tensión entre crecimiento y calidad, velocidad y profundidad, actividad y resultados está llegando a su punto culminante. No alcanza con elaborar y terminar capacitaciones con rapidez: los trabajadores deben asimilar conocimientos y aplicarlos con eficacia.

Es hora de replantearnos el concepto de eficiencia para que sea sostenible y permita que las empresas prosperen a largo plazo. En la mayoría de las empresas, las iniciativas de transformación en torno a la IA se centran sobre todo en la rapidez y la productividad, pero son insostenibles, porque el personal no da abasto. 

La eficiencia no solo tiene que ver con avanzar más rápido, sino con hacer todo mejor. Y el punto de partida es el personal, no la tecnología. 

La paradoja de la eficiencia y el factor humano de la transformación en torno a la IA

Quizás parezca que el éxito de la transformación en torno a la IA depende únicamente de la tecnología, pero también depende de los trabajadores. Se suponía que la IA iba a aumentar la eficiencia, pero esa dista de ser la realidad de muchas empresas. De hecho, casi el 95 % de las compañías no han obtenido ningún resultado con sus inversiones en IA internas y apenas el 15 % de los usuarios de la IA generativa afirman que su empresa se ha beneficiado de manera considerable con esta tecnología.

Se tiende a creer, quizás comprensiblemente, que la falta de avances se debe a cuestiones tecnológicas. Por eso, las empresas no paran de financiar iniciativas de IA. Según Knowledge at Wharton (88 %) y Deloitte (91 %), el 85 % de los altos mandos incrementaron sus inversiones en IA en el transcurso del año pasado, y nueve de cada diez prevén gastar aún más en IA generativa el próximo año.

No obstante, pese al drástico aumento del presupuesto para IA, The Federal Reserve Bank of St. Louis informó que, en el último año, el uso de esta tecnología en el trabajo apenas subió del 33 % (en 2024) al 37,5 % (en 2025). Del mismo modo, de acuerdo con un informe internacional de PwC, el 14 % de los encuestados usan la IA generativa a diario, porcentaje que en 2024 era del 12 %. Esos aumentos del uso todavía no se corresponden con las cuantiosas inversiones que se hacen en estas iniciativas.

¿La conclusión? Para aprovechar las enormes ventajas que promete la IA, los empleados deben recibir upskilling con más rapidez y eficacia, dado que la cantidad de habilidades que necesitan y la velocidad a la que deben adquirirlas no deja de aumentar. Para lograrlo, las empresas deben invertir en el factor humano de la transformación en torno a la IA. A fin de cuentas, las iniciativas de IA deben ser eficaces para que sus usuarios puedan innovar, encontrar nuevos métodos de trabajo y, en última instancia, propiciar el crecimiento de la empresa.

La función de la IA en la paradoja de la eficiencia en el aprendizaje

Si bien no cabe duda de que la IA es la responsable de los cambios vertiginosos a los que se enfrentan las empresas, también es parte de la solución. Esa es la otra cara de la paradoja.

¿Por qué? 

Las funcionalidades de esta tecnología, cuando se usan de forma correcta, abren posibilidades insospechadas porque permiten adquirir de manera rápida y minuciosa las habilidades que necesita el personal para mantenerse a la par de la IA. El aprendizaje debe ser eficiente. Las bibliotecas de contenidos estáticos y el desarrollo profesional autodidacta han quedado obsoletos. La IA trae oportunidades de personalización, interacción e innovación. 

Personalización

Cuando tus empleados tienen acceso a los contenidos más pertinentes posibles, no se ven obligados a desperdiciar sus valiosas horas de aprendizaje buscando los materiales correctos. La IA puede recurrir a datos sobre las habilidades y a los fundamentos de la ciencia del aprendizaje para garantizar que los contenidos siempre se adecúen al rol y al nivel de habilidad de los aprendices. 

Interacción

La IA permite contar con contenidos más dinámicos que nunca. Esto va más allá de la personalización: es posible ensayar situaciones reales, practicar las interacciones clave y recibir críticas constructivas de inmediato. Este es un método de aprendizaje totalmente novedoso que contribuye a consolidar las competencias. 

Innovación

La innovación se puede dar de muchas formas, y la IA tiene un potencial enorme para mejorar los procesos actuales de manera creativa. Según McKinsey, la mitad de las compañías que tienen mejor desempeño con la IA prevén utilizar esta tecnología para transformar su empresa, sobre todo replanteando procesos de trabajo. La reinvención de los procesos y procedimientos tradicionales puede ser la clave para aumentar la eficiencia complementando las competencias humanas y las de la IA. 

La paradoja de la eficiencia en el aprendizaje es tanto un problema como una oportunidad. Aprovecha para participar en charlas exhaustivas a cargo de expertos sobre cómo resolver esta paradoja: te esperamos en Degreed LENS 2026, que tendrá lugar en Orlando (Florida). Con un programa lleno de talleres, mesas redondas y sesiones cargadas de información útil, aprenderás de los mejores referentes del sector y, además, podrás charlar con ellos en persona.

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La implementación sucesiva de herramientas nuevas sin tiempo suficiente para que los trabajadores se adapten está generando un gran desgaste, lo cual deriva en que se adopten de manera fragmentada y decaiga el interés. Cuando los empleados se sienten abrumados o consideran que no cuentan con la ayuda que necesitan, merma su productividad y su desempeño se estanca.

De todos modos, tu empresa debe adoptar nuevas tecnologías para mantener su vigencia, aprovechar los beneficios que conllevan y seguir creciendo.

Como formas parte de la cúpula directiva, puedes intervenir para que el proceso sea más fácil.

En momentos como este, es más importante que nunca que cuentes con una alianza sólida y una plantilla de personal segura de sí misma. Cuando los directores de RR. HH. e Informática comparten el mismo criterio para el upskilling sobre IA, la colaboración interdisciplinaria y las normas éticas, las empresas tienen el triple de probabilidades de que su plantilla de personal esté preparada para la IA generativa. 

Si pretendes llegar a ese punto, los integrantes clave de la cúpula directiva deben aunar fuerzas y brindarles a los empleados la orientación que necesitan para evolucionar. 

¿Por qué los directores de RR. HH., Aprendizaje e Informática son esenciales para fomentar la adopción de la IA?

A medida que empieces a dilucidar la verdadera esencia de esta enorme transformación del personal (es decir, que los trabajadores deben aprender a usar una nueva tecnología), te resultará evidente por qué las partes interesadas clave son los directores de RR. HH., Aprendizaje, Talentos e Informática. 

Cuando lo analizamos desde ese punto de vista, también queda claro por qué los encargados de estas áreas deben formar un solo equipo si se proponen preparar al personal para la IA.

El arte de unificar criterios sobre la IA

Los empleados no se resisten a la IA, sino a la confusión que genera. 

Están cansados de que no haya expectativas claras, las herramientas cambien todo el tiempo y escaseen las respuestas. Para lograr que la mayoría la adopte, procura que las áreas de RR. HH., Aprendizaje y Desarrollo e Informática obedezcan a un objetivo en común: arrojar luz a la situación y plantear pautas que se vinculen directamente con los resultados de la empresa. Cuando el personal conoce los motivos y los métodos, la adopción de la IA deja de ser una iniciativa obligatoria y se convierte en un motor para avanzar.

Una vez que consigas el apoyo de todos los directores, deben trabajar en conjunto para lograr todo esto:

1. Plantear un marco de referencia con pautas claras sobre el uso de la IA.

Fundamentalmente, el personal debe saber qué puede hacer con la IA y qué no. Ningún empleado quiere ser responsable de poner en riesgo a su empresa, pero sin una estrategia ni un marco de referencia claros, no le queda más remedio que hacer conjeturas. Ya sea para saber qué plataformas se pueden usar, cómo y para qué, los trabajadores necesitan medidas de protección. 

Estas son algunas preguntas que puedes tener en cuenta al definir pautas para el uso de la IA:

• ¿Cuándo se considera que el uso de la IA es seguro? 
• ¿En qué consiste usar la IA de manera responsable en tu empresa? 
• ¿Hay alguna norma sobre la IA que tu empresa deba cumplir (por ejemplo, la Ley de IA de la UE)?
• ¿Qué plataformas se pueden usar? ¿Cuáles no? ¿Por qué?
• ¿Qué tareas se pueden hacer con IA y cuáles no? (Para responder esta pregunta, tal vez debas experimentar un poco).
• ¿Con qué expectativas deben cumplir los empleados?
  

2. Elaborar un plan de acción.

Como tú y tus colegas ocupan roles de liderazgo y atraviesan un proceso integral de transformación del personal, deben saber exactamente qué departamentos se ocuparán de los distintos aspectos de la adopción de la IA. Por ejemplo, tal vez convenga que ciertos equipos se encarguen de determinadas cuestiones, mientras que otras pueden quedar en manos de cualquier área. Es fundamental que haya claridad.

Estas son algunas preguntas que puedes hacerte mientras trazas tu plan:

• ¿Quiénes serán los responsables de velar por que la herramienta de IA cumpla con las normas?
• ¿Quiénes comunicarán al personal las pautas de uso de la IA, las novedades y cualquier información al respecto?
• ¿Quiénes vislumbrarán las oportunidades de aprendizaje y upskilling con la IA?
• ¿Cómo harán tus empleados para aprender a usar la IA de manera correcta?
• ¿Cómo colaborarán entre todos a diario, todas las semanas y mes a mes para mantener la coordinación?

Promueve la adopción de la IA con una alianza sólida

¿Por qué las instituciones donde los directores comparten un mismo criterio tienen muchas más probabilidades de contar con un equipo preparado para la IA? Porque ese criterio unificado les da a los empleados dos factores clave para que todos aprendan a usar la IA generativa: apoyo e infraestructura.

Una vez que los directores están de acuerdo, puedes dar a tus empleados las herramientas necesarias para que tomen confianza y adopten la IA fácilmente, es decir, ofrecerles actividades de aprendizaje, tanto ejercicios prácticos con esta tecnología como materiales autoguiados.

En el contexto de ese proceso, también pueden experimentar con la IA dentro de los límites que establecen las nuevas medidas de protección. Los programas de aprendizaje por experiencia son uno de los mejores métodos para adquirir habilidades. Además, probando y equivocándose, tus empleados también pueden estudiar las ventajas de las distintas herramientas de IA para diferentes casos de uso de tu empresa.

Esa confianza que tomarán es la clave para que superen la saturación que provoca la IA. En comparación con los demás, los usuarios de IA generativa muy seguros tienen:

• casi el doble de probabilidades de usar esta tecnología a diario;
• cuatro veces más probabilidades de aplicarla a problemas concretos;
• un 32 % más de probabilidades de aprender mientras trabajan;
• un 38 % más de probabilidades de recibir apoyo de sus pares y tutores; y
• 77 veces más probabilidades de experimentar con esa tecnología y dominarla.

Cuando se sienten seguros, tus empleados dejan de desperdiciar su capacidad mental en tratar de entender todo, ya que disponen de los recursos que necesitan y conocen las limitaciones y expectativas. Abordan la IA con una actitud de apertura. Pueden experimentar y crecer con las energías renovadas.

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Por este motivo, nuestro Degreed Visionary Awards anual reconoce a los pioneros en el desarrollo profesional del personal.

Los ganadores de este año, que justo anunciamos hoy, están redefiniendo los conceptos de agilidad, avances en liderazgo y transformación en IA.

Acompáñanos a ver y celebrar sus logros.

Capgemini: Business Booster Award

Por: el Campus de IA generativa

Capgemini se enfrentaba a un doble desafío: por un lado, formar un personal que esté capacitado para ayudar a sus clientes a implementar la IA generativa y, por el otro, integrar la IA en las operaciones de la empresa. ¿Cuál fue la solución? El Campus de IA generativa, una iniciativa de aprendizaje ambiciosa y a gran escala desarrollada por Degreed.

Diseñado e lanzado en apenas 10 semanas, el Campus de IA generativa les posibilitó el aprendizaje a 340 000 empleados de Capgemini en todo el mundo y les dio las herramientas necesarias para implementar la IA en sus operaciones y las iniciativas de sus clientes. Por sus 23 planes de aprendizaje adaptados, 68 itinerarios gestionados y más de 1300 contenidos, el programa resultó un éxito:

• 310 000 empleados accedieron a recursos de aprendizaje sobre IA, la adopción más rápida en la historia de Capgemini.
• 91 000 empleados se capacitaron en herramientas de IA en tan solo seis meses.
• 50 000 certificaciones en IA fueron entregadas, lo que consolida la posición de Capgemini como líder en conocimientos sobre IA.

Habiendo integrado su dominio en IA, Capgemini inspiró mayor confianza en sus clientes, mejoró la eficiencia y vio un aumento del 200 % en colaboraciones con clientes en proyectos basados en IA. Esto prueba que las habilidades son una ventaja competitiva muy importante.

Citi: Productivity Propeller Award

Por: el programa I LEAD Through Innovation

El programa I LEAD impartido por Citi ha sido un programa esencial de liderazgo desde 2010. En 2023, el liderazgo le dio una dirección nueva y más audaz, y se centró en generar un impacto empresarial cuantificable.

El nuevo programa I LEAD Through Innovation reúne el aprendizaje estructurado, el patrocinio ejecutivo y cuatro meses de proyectos prácticos, todo en un solo lugar gracias a Degreed. Adoptando este enfoque, se obtuvo:

• más de $5 millones en impacto comercial a lo largo de 59 proyectos diseñados para aumentar los ingresos, reducir los costos y optimizar el trabajo de carácter regulatorio;
• un aumento del 85 % en habilidades laborales relevantes;
• un crecimiento del 96 % en redes profesionales;
• y al 41 % de los participantes lo ascendieron de puesto en apenas dos años, lo que agilizó el crecimiento del liderazgo.

Combinando el aprendizaje y los desafíos empresariales reales, Citi logró transformar el desarrollo del liderazgo en un motor estratégico de innovación, retención laboral y aumento de ingresos.

Tata Communications: Efficiency Enabler Award

Por: estrategia Build Not Buy para la planificación de habilidades

Ante una alta rotación de personal y elevados costos de reclutamiento, Tata Communications dio un giro radical: comenzó a invertir recursos para la movilidad interna de su personal en vez de realizar reclutamientos fuera de la compañía. La estrategia “Build Not Buy”, desarrollada en Degreed, automatizó el upskilling y el progreso laboral a gran escala.

Entre los principales logros, se destaca:

• la conversión del 97 % de los talleres presenciales a una modalidad de aprendizaje virtual y semipresencial;
• una reducción del 26 % en costos de capacitación;
• un ahorro de $900 000 en costos de reclutamiento.

Habiendo integrado itinerarios de aprendizaje impulsados por IA, Tata Communications habilitó 55 roles clave y 20 habilidades críticas para el futuro brindando una experiencia de aprendizaje estructurado y escalable, para poder así garantizar que su personal esté listo para el mañana.

84.51°: Learning Expert of the Year

Por: el uso de datos para impulsar la toma de decisiones

La empresa 84.51° reinventó la experiencia de aprendizaje para sus científicos de datos, con el fin de poder formar líderes, fomentar la innovación, aumentar la agilidad y movilidad de su personal, mitigar los riesgos y brindar a sus ejecutivos perspectivas más prácticas. Este enfoque basado en datos de la empresa integró taxonomías de habilidades personalizadas, recorridos de aprendizaje adaptados y análisis de rendimiento en tiempo real.

Entre los principales resultados, se destacan los siguientes:

• un ahorro de más de $40 000 en costos de capacitación externa tras haber optado por recurrir a profesionales dentro de la misma empresa;
• un ahorro de $1 millón en tecnología tras haber seguido iniciativas que fueron posible a partir de una experiencia de aprendizaje basada en itinerarios;
• se cuadruplicó la cantidad de minutos completados en los itinerarios;
• el 90 % de los científicos de datos participó para obtener al menos una insignia de habilidad en 2024;
• el 78 % de los científicos de datos completó al menos una insignia de habilidad en 2024.

A través de informes automatizados, perspectivas basadas en IA y capacitaciones específicas, 84.51° transformó el aprendizaje de una experiencia reactiva a una estratégica, con lo cual garantizó que cada inversión en el desarrollo de habilidades contribuya directamente a su crecimiento empresarial.

State Street: Client Ambassador of the Year

Para otorgar el título de Client Ambassador of the Year Award , se elige a partir de una lista de todos los candidatos al premio, en todas las categorías, y se distingue a aquella organización que sirve de ejemplo para otros clientes. Quien gana este premio demuestra tener un compromiso a la innovación junto con Degreed, promueve el aprendizaje basado en habilidades y genera un impacto significativo en todos los niveles de su personal.

Por: el programa SkillsFIRST

La iniciativa SkillsFIRST impulsada por State Street redefinió el concepto de desarrollo profesional, dejando atrás las capacitaciones tradicionales y, en su lugar, adoptando un enfoque basado en habilidades, que está diseñado para impulsar la movilidad del personal, el compromiso de los empleados, la gestión de desempeño, el desarrollo del liderazgo y la innovación. Gracias a la integración de Degreed y Workday, State Street utilizó los datos de habilidades para poder tener una planificación de carreras dentro de Workday y le proporcionó al equipo de líderes la información necesaria para tomar decisiones estratégicas en materia de reclutamiento.

Entre los principales impactos, se destacan:

• 25 000 empleados hicieron el onboarding a través de SkillsFIRST, lo que abarcó el 50 % del personal.
• Hubo 1200 ascensos laborales dentro de la empresa en apenas seis meses.
• Se registró un aumento del 11 % en el compromiso de los empleados.

Centrándose en los itinerarios de desarrollo profesional, la movilidad interna del personal y el desarrollo del liderazgo, State Street redujo los costos de reclutamiento, mejoró las tasas de retención de empleados y le dio a su personal las herramientas para estar preparado para el futuro.

Vale: Best Engagement Strategy Award

For: aprender en equipo (con SAP)

Vale, un líder mundial en la industria minera, se enfrentaba a un desafío único: garantizar la seguridad del personal y brindar capacitaciones de cumplimiento para todas esas personas que no trabajan en una oficina y se encuentran en todos los lugares donde la empresa opera.

¿Cuál fue la solución? Valer, un ecosistema de aprendizaje diseñado para fomentar el desarrollo de habilidades del personal, aumentar la productividad e incentivar la excelencia en las operaciones. Esta solución conecta lo mejor de dos mundos: Degreed y SAP SuccessFactors. Lo hace posible gracias a las recomendaciones de contenido inteligentes basadas en IA, las cuales están adaptadas a las necesidades de cada empleado, junto con su enfoque estratégico que prioriza las habilidades y ofrece itinerarios de aprendizaje gestionado según el rol.

Entre los resultados, se destacan:

• El 99 % de los empleados que no trabaja en una oficina ahora estaba incluido en las iniciativas de aprendizaje virtual.
• Se registró un aumento del 85 % en usuarios activos mensuales.
• Se alcanzó un índice de promotores neto (NPS) 33 puntos mayor para el aprendizaje y desarrollo que el promedio del mercado de fabricación avanzada.

Tras haber integrado fluidamente Degreed en SAP, Vale logró transformar la necesidad de capacitación en una estrategia para mejorar la seguridad del personal, el cumplimiento normativo y la eficiencia.

Un homenaje al futuro del aprendizaje

Los ganadores de los Degreed Visionary Awards de este año demostraron que brindar aprendizaje no es solo una función del departamento de RR. HH., sino una estrategia empresarial. A través de distintas vías, desde el upskilling impulsado por IA hasta programas de desarrollo del liderazgo y movilidad profesional basada en habilidades, estas organizaciones están sentando las bases para formar un personal más ágil y eficiente.

Y, ahora, ¿qué sigue?

Sigue aprendiendo. Descubre los Degreed Visionary Awards y mira quiénes ganaron el año pasado.

¿Quieres escuchar hablar a los ganadores del 2025? Acompáñanos en Degreed LENS 2025, un lugar donde los pioneros en aprendizaje nos contarán sus perspectivas, prácticas recomendadas y audaces visiones para el futuro del trabajo.

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Está de más decir que del dicho al hecho hay un largo trecho.

“La cuestión es que no solo están cambiando las cosas —señaló Brad Watt, director general de Aprendizaje de Colgate-Palmolive—, sino que el ritmo al que está sucediendo es alarmante. Y la única manera en que vamos a poder desarrollar habilidades útiles de cara al futuro es instaurando una filosofía de aprendizaje que nos permita entender la importancia de cultivar una mentalidad de plenitud y crecimiento”.

Los empleados de Colgate-Palmolive pusieron a prueba sus conocimientos sobre unas 5000 habilidades y obtuvieron más de 3500 insignias en apenas cinco años. En ese mismo plazo, más de 14 000 empleados llevaron a cabo el upskilling en materia de datos y análisis.

Pero ¿cómo hizo Colgate-Palmolive para generar un cambio tan repentino en 34 000 empleados ubicados en 200 países? Hizo hincapié en las metas de la empresa, dándole a Degreed un papel central más allá del de motor de búsqueda de contenido de aprendizaje y entregando muchísimas insignias.

Aprendizaje y desarrollo con objetivos

Colgate-Palmolive empezó a transformar el área de Aprendizaje y Desarrollo de la mano de Degreed en 2018, pero al poco tiempo Brad Watt se dio cuenta de que no bastaba con mejorar la pila de tecnología de sus equipos. La empresa tenía que replantearse la forma en que usaba la tecnología para aprovechar su potencial al máximo. En un primer momento, se registró un fuerte aumento en el uso mensual de la plataforma, pero para el 2020 había caído gradualmente.

El equipo necesitaba una solución original. Watt modificó la estrategia de aprendizaje para exprimir todo lo posible tecnologías como Degreed, mantenerse a la par del cambiante y moderno mundo de los negocios y adquirir las habilidades necesarias para triunfar en él.

La nueva estrategia constaba de seis pilares:

1. Enfoque comercial: Acortar la lista de habilidades y soluciones en las que se iba a invertir.
2. Prioridad del factor humano: Conocer a fondo a los empleados, las habilidades que necesitaban para hacer su trabajo y las cosas que querían aprender.
3. Arquitectura moderna y reactiva: Usar Degreed y demás tecnologías para impartir programas de aprendizaje combinados que incorporaran diversas herramientas y métodos.
4. Adaptabilidad: Tener la plataforma a disposición de los 34 000 empleados en más de 200 países.
5. Contexto: Facilitar actividades de aprendizaje durante la jornada laboral para potenciar el progreso gradual de las capacidades adquiridas.
6. Mensurabilidad: Hacer un seguimiento de los objetivos logrados en cada pilar para comprender las brechas de habilidades de la empresa, evaluar los programas de aprendizaje y generar resultados comerciales.

¿Qué sucedió? La estrategia fue un éxito en todos los niveles de la empresa. “Los conjuntos de habilidades que hemos adquirido en relación con la gestión y el crecimiento de los ingresos son trascendentales y muy superiores”, acotó Noel Wallace, director ejecutivo de Colgate-Palmolive. 

Degreed: mucho más que una interfaz bonita y un motor de búsqueda de contenido

A la hora de implementar esta nueva estrategia de aprendizaje, el equipo de Watt hizo hincapié en cuatro medidas:

1. Adecuar los resultados del aprendizaje según las metas comerciales (por qué son necesarias las actividades de upskilling).
2. Diseñar aplicaciones estratégicas de las habilidades en talleres intensivos pensados para todos los niveles de la empresa (qué hace falta aprender).
3. Personalizar el contenido de aprendizaje a gran escala (quién debe aprender qué).
4. Aprovechar herramientas tecnológicas como los planes, los itinerarios, las revisiones de habilidades y la concesión de insignias de Degreed (cómo se aprende).

Adaptar el contenido de aprendizaje a la empresa

Lo primero que Colgate-Palmolive tuvo que hacer para crear su proyecto de aprendizaje fue adecuar las oportunidades de aprendizaje a los objetivos de la empresa. El equipo de Watt analizó los intereses comerciales y los del área de RR. HH. y luego los asoció a soluciones de aprendizaje a las que el equipo pudiera recurrir.

En un principio, la empresa se vio obligada a ponerse al día con las tecnologías y mercados en constante cambio; y el departamento de RR. HH., a estandarizar procesos y ofrecer opciones de autoservicio. Más adelante, tuvo que implementar un sistema de aprendizaje virtual y digital para poder dominar las ventas en línea y ofrecer la modalidad de trabajo remoto.

Diseñar el contenido ideal 

La empresa se centró en qué debían aprender los empleados recién cuando tuvo bien claro por qué era necesario el upskilling. Watt determinó dos áreas estratégicas que marcaron la diferencia (el comercio digital y la personalización), además de otras seis habilidades que mejoraron los indicadores clave de rendimiento (KPI) en dichos campos.

Personalizar el aprendizaje a gran escala

Tras definir cuáles eran las habilidades más importantes para Colgate-Palmolive, Watt y su equipo se plantearon quiénes las precisaban dentro de la empresa y empezaron a desarrollar módulos dirigidos a los empleados de toda la compañía. Cada uno de los empleados tenía que adquirir conocimientos digitales básicos y adoptar terminología nueva para poder hablar desde la perspectiva empresarial sobre temas digitales y la IA. Por otra parte, era necesario que exploraran ideas sobre cómo emplear la IA en su labor personal y que pusieran sobre la mesa las expectativas en común. Finalmente, ¡el contenido creado tuvo un éxito contundente! 

El próximo paso consistió en capacitar a los directivos. El equipo de Watt organizó seis talleres intensivos, uno para cada división de Colgate-Palmolive. ¿Con qué objetivo? Ayudar a los líderes y a los altos cargos a comprender la transformación digital y de la IA, así como su pertinencia en relación con sus respectivas unidades, a fin de ayudarlos a adquirir experiencia práctica y cerciorarse de que pudieran aplicar las habilidades a diario.

Degreed: aprendizaje para la empresa y el desarrollo profesional

Gran parte de las empresas se conforman al llegar al punto en el que se encontraba Colgate-Palmolive: el establecimiento de programas básicos para todos los niveles de la empresa y el dictado de capacitaciones intensivas para los altos cargos. Pero Watt y su equipo querían ir más lejos y procurar que todos y cada uno de los empleados se transformara en el motor del cambio digital dentro de la organización. Para perfeccionar cómo aprendían, el área de Desarrollo y Aprendizaje recurrió a Degreed y, gracias a funciones como los planes, los itinerarios y las revisiones de habilidades, Colgate-Palmolive obtuvo resultados impresionantes, incluso en áreas inesperadas.

Por ejemplo, las insignias introducidas en 2021 tuvieron un éxito arrollador. Al principio, los empleados las usaban como una forma de reconocimiento. Según Watt, se daba cierta secuencia: los trabajadores obtenían una insignia, se sentían orgullosos al respecto y lo publicaban en LinkedIn.

Pero, por otro lado, las insignias les dieron a los directivos un panorama muy claro de las competencias concretas de los empleados y empezaron a implementar un inventario de habilidades para gestionar el desempeño y planificar las sucesiones. Según Watts: “Esto motivó a los empleados muchísimo porque empezaron a ver que las insignias no servían solo para mostrarlas en LinkedIn, sino que también influían en la dirección que podía tomar su carrera”.

Para obtener insignias, los empleados tenían que evaluar sus habilidades, lo que también les dio a Watt y su equipo valores de referencia para comparar el desarrollo general de las habilidades dentro de la empresa y fijar metas para el año próximo. En 2022, el área de Aprendizaje y Desarrollo introdujo insignias nuevas que motivaron a los empleados a aprender habilidades con las cuales Colgate-Palmolive pudo sacarle ventaja a su competencia histórica. En la actualidad, el departamento presenta insignias nuevas cada año para que los empleados sigan interesados en aprender habilidades estratégicas conforme avanzan en su carrera.

Un modo inédito de avanzar

Hoy en día, el departamento de Aprendizaje y Desarrollo de Colgate-Palmolive es muy diferente de lo que era hace cinco años. Cuenta con partners de aprendizaje que se sientan con los directivos a plantear las necesidades de la empresa como oportunidades de aprendizaje. Hay un equipo de Diseño y Desarrollo que crea contenido de forma interna, uno de Métricas que se asegura de que la empresa mida los resultados de lo aprendido y otro de Tecnología que se ocupa de que no haya interrupciones en el ecosistema de aprendizaje.

¿Qué les recomienda Watt a las empresas que tienen departamentos de Aprendizaje y Desarrollo? Según él,

“cuando uno se pone a pensar en las pilas de tecnología, lo importante no es solo disponer de las interfaces adecuadas para que usen los empleados, sino recopilar los datos correctos y organizarlos de manera tal que se puedan comprender bien y formar perspectivas sobre ellos”.

En el caso de Colgate-Palmolive, medir el éxito de esta estrategia requiere de dos abordajes: las métricas cuantitativas se combinan con los comentarios cualitativos. Los directivos han visto que los empleados se evaluaron en más de 5000 habilidades, que obtuvieron más de 3500 insignias en cinco años y que más de 14 000 empleados llevaron a cabo el upskilling en materia de datos y análisis. Pero también saben que esas habilidades “influyen directamente en la creciente penetración que se ve en el comercio electrónico y en los avances logrados en la recopilación de datos de primera mano, la compra de espacios digitales y la publicidad online, así como en las estrategias de personalización, búsqueda y redes sociales”, afirmó Brigitte King, directora de desarrollo digital. De hecho, el 60 % del gasto destinado a medios de difusión se fundamentó en datos de análisis y el 14 % de las ventas provino del comercio electrónico, lo que supone un aumento de casi el 10 %.

¿Y qué hay de la caída en la cantidad de empleados de Colgate-Palmolive que usaban Degreed cada mes? Esa cifra se disparó al 86 %, una estadística inimaginable para la mayoría de las empresas.

Estrategia + Degreed = Éxito

Al inicio de la colaboración, Colgate-Palmolive veía en Degreed un motor de búsqueda parecido a Google para encontrar contenido de aprendizaje. Pero el verdadero potencial de nuestra solución se revela cuando el equipo de Aprendizaje y Desarrollo está en sintonía con los objetivos de la empresa y se decanta por el aprendizaje personalizado. 

“Si uno explota el potencial de las habilidades en Degreed, ahí es cuando cambia todo —afirmó Watt—. Si se evalúan las habilidades correctas y los empleados las actualizan en su perfil de habilidades, se ve la magia de la IA. De esa forma, se logra poner en marcha el ciclo de aprendizaje permanente que hace falta en los procesos de trabajo”.

Obtén más información.

Hablemos de tu estrategia. Contáctanos hoy para solicitar una demostración de Degreed.

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¿Cómo pueden los profesionales de Aprendizaje y desarrollo dar a los empleados suficiente tiempo para aprender en el trabajo?

Todos quieren ganar. Para alcanzar el éxito, debes demostrar a los ejecutivos, los empleados y los líderes que es fundamental invertir más tiempo en el aprendizaje en el trabajo. Todos quieren saber de qué manera aprender los ayudará a ganar la carrera, y esa respuesta es diferente para los tres. Los ejecutivos necesitan la alineación del negocio, los empleados necesitan crecer y los líderes necesitan estrategias claras para desarrollar a los miembros del equipo.

Conseguir apoyo en todos los niveles puede sentirse tan desafiante como correr una maratón. Pero si primero replanteas el modo en que las personas suelen pensar en el tiempo para aprender en el trabajo, será más fácil lograrlo.

Cómo replantear el tiempo de aprendizaje en el trabajo

¿Cómo nos hacemos más tiempo para el aprendizaje sin retrasar el logro de los objetivos de la empresa? Esa es la pregunta que los ejecutivos, los líderes y los empleados les hacen constantemente a los profesionales de Aprendizaje y desarrollo. Sin embargo, la pregunta es problemática porque presupone que aprender en el trabajo siempre frena la productividad.

Actualmente, los líderes empresariales y los gerentes suelen pensar en las horas de aprendizaje como el tiempo que se dedica a las capacitaciones formales. Pero si los altos ejecutivos y los líderes (e incluso los empleados) solo piensan en el aprendizaje como tiempo separado del trabajo, se perderán otras formas críticas de aprender.

Si las empresas también invierten en otros tipos de aprendizaje, como el aprendizaje por experiencia y el aprendizaje durante el flujo del trabajo, potenciarán el aprendizaje sin desviar a los empleados de la productividad. Y eso facilitará el apoyo de todos.

Aprendizaje por experiencia

Cuando un maratonista completa una carrera de 5 kilómetros mientras entrena para correr una maratón, consigue experiencia en una carrera real y gana una medalla. Del mismo modo, los programas de Aprendizaje y desarrollo que incluyen aprendizaje por experiencia les brindan a los empleados un aprendizaje contextualizado y ofrece resultados al negocio. El aprendizaje por experiencia puede incluir lo siguiente:

• Proyectos especiales
• Asignaciones de acompañamiento
• Pasantías internas
• Períodos de prueba

“Aprender no siempre significa que consumes contenido y te tomas tiempo fuera del trabajo”, remarca Stephanie Lyras, directora de Gestión, Compromiso y Adopción del Cambio en Degreed. El equipo de expertos del cual forma parte ayuda a las organizaciones a alinear el aprendizaje con la estrategia del negocio y a medir el impacto del aprendizaje. “Cuando vemos y podemos demostrar que el aprendizaje es una parte integral del logro de resultados empresariales, podemos cambiar la mentalidad al nivel ejecutivo para entender realmente el valor del aprendizaje”.

Aprender en el flujo del trabajo

Si el aprendizaje por experiencia es como terminar una carrera de 5 kilómetros, aprender en el flujo del trabajo es como dejar vasos de Gatorade a lo largo del camino. Los empleados pueden beber lo que necesitan para mantener el ritmo en sus tareas actuales. Muchos empleados aprenden en el flujo del trabajo a medida que se topan con desafíos laborales y los resuelven, pero Aprendizaje y desarrollo puede invertir en estos momentos para impulsar el aprendizaje al mismo tiempo que potencia la productividad.

Estos son ejemplos del aprendizaje en el flujo del trabajo:

• Buscar un tutorial en Google: muchos empleados lo hacen solos sin intervención de Aprendizaje y desarrollo.
• Consultar a un colega: para fomentar estas conversaciones, desarrolla un programa de coaching y tutorías.
• Microaprendizaje en el momento necesario: desglosa el contenido, de modo que los empleados puedan hallarlo en segundos y procesarlo en minutos.
• Avisos: recordatorios breves (por lo general, mediante notificaciones push o correos electrónicos) sobre cómo usar el conocimiento en el trabajo.

Apoyo de ejecutivos

Muchos profesionales de Aprendizaje y desarrollo tienen dificultades para hablar con los altos ejecutivos, pero también saben que alinear los programas de aprendizaje con los objetivos del negocio es fundamental. Es su principal área de enfoque de Aprendizaje y desarrollo en 2024, según el Informe sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo de LinkedIn. Pero también necesitarás un plan para hacer un seguimiento del éxito de tu programa.

“Si harán que los empleados inviertan tiempo en aprender, los ejecutivos necesitan herramientas de medición”, dice Lyras. “Ya sea si se relaciona con el compromiso de los empleados, la productividad, la tasa de retención o la velocidad de incorporación de un empleado, necesitas una estrategia de medición sólida para hacer un seguimiento regular y poder responder a las estadísticas que obtienes”.

Los KPI del aprendizaje en el trabajo

Retención de empleados

Según el Informe sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo de 2024 de LinkedIn, las empresas que priorizan el aprendizaje ven un aumento del 27 % en la retención de empleados. Aquellas que tienen un compromiso sólido ven un aumento del 57 %.

Si el aprendizaje aumenta la mitad de la retención, entonces tu empresa ahorra dinero, ya que reemplazar a una persona cuesta seis veces más que capacitarla internamente. Analiza tus tasas de retención de empleados actuales y comienza a sacar cuentas para la retención a futuro.

Cambios en la productividad de los empleados

Si bien el compromiso ha sido una herramienta de medición corriente de Aprendizaje y desarrollo por años, los altos ejecutivos no ven una conexión clara con los resultados económicos. Por eso, debes traducir el compromiso en una herramienta de medición que ya conocen y aman: la productividad. Según un estudio de Gallup, las empresas con mayor compromiso son un 17 % más productivas, y un 21 % más rentables, que aquellas con menor compromiso.

La medición de la productividad se ajusta a cada rol y puede ser diferente según cómo tu empresa realice el seguimiento del trabajo. Si has implementado Objetivos y resultados clave o los puntos de historia de Scrum, tienes herramientas de medición de la productividad incorporadas. También puedes concentrarte en resultados específicos, como la finalización de proyectos o productos. Sea cual sea la herramienta de medición, ten en cuenta tanto la cantidad como la calidad del trabajo.

Impactos en el negocio para roles específicos

El impacto en el negocio variará según el departamento. En Atención al Cliente, tal vez, mejore la satisfacción del cliente o se reduzcan las derivaciones a niveles superiores. En Ventas, quizás se concreten más transacciones. Descubre qué resultados quieren ver los ejecutivos y asegúrate de diseñar las experiencias de aprendizaje que los impulsen.

Apoyo de los empleados

Los resultados para la empresa llevan a los ejecutivos a involucrarse, ¿pero qué hace que los empleados quieran aprender? El aprendizaje que responde a la pregunta “¿Qué obtendré?”. Si los empleados no ven el valor del aprendizaje en tu organización, o no se sienten apoyados, realmente será muy difícil que logres su compromiso, como le cuesta a una persona sedentaria salir a correr.

Mostrar el valor del tiempo de aprendizaje

Los dos principales motivos por los que los empleados pasan más tiempo aprendiendo son para progresar en sus objetivos profesionales y para mantenerse al día en sus áreas.

Conectar trayectorias profesionales, habilidades y aprendizaje

Registra y comparte una trayectoria profesional clara para que los empleados entiendan exactamente cuáles son las posibilidades. Luego, registra las habilidades que necesitan para avanzar a cada nivel y las actividades de aprendizaje que les permitirán lograrlo.

Comunica la relevancia

Explica cómo consideras que tu empresa responderá a los avances de la industria, como la IA y la robótica, y cómo cambiarán sus roles en consecuencia. Haz énfasis en las habilidades que necesitarán los empleados y en tu compromiso por ayudarlos a adquirirlas.

Cómo expresar apoyo

Cuando entreno para una carrera, el apoyo de mis amigos, familiares y entrenador me motiva a seguir avanzando. De manera similar, los empleados necesitan que les recuerden con frecuencia que la organización valora el aprendizaje. Puedes promover la cultura de aprendizaje de la empresa de varias formas:

• Avisos: correos electrónicos y notificaciones push que les recuerdan a los empleados que deben aprender; son un indicio de que la organización valora el tiempo de aprendizaje.
• Microaprendizaje: desarrollar pequeñas lecciones fáciles de incorporar a lo largo del día ayuda a los empleados a dedicar tiempo al aprendizaje.
• Programas de coaching y tutorías: los colegas que dedican tiempo al crecimiento de un empleado demuestran que los compañeros de trabajo también se comprometen con el aprendizaje.
• Reflexionar y compartir: disponer de tiempo para reflexionar sobre la capacitación o las experiencias les da tiempo a los empleados para afianzar su aprendizaje.
• Incluirlo en las conversaciones: los líderes que hablan sobre el aprendizaje en las conversaciones cotidianas demuestran apoyo y compromiso.

Apoyo de los líderes

La construcción de apoyo al nivel de los líderes comienza por los altos ejecutivos y llega a los niveles de los líderes y los empleados. Los ejecutivos pueden elogiar el éxito en el aprendizaje, responsabilizar a los líderes por dicho éxito y abogar por la inversión en la tecnología de aprendizaje. Todas estas son señales para los líderes de que deberían subirse al tren del aprendizaje.

Pero no puedes detenerte en los primeros pasos. Tienes que demostrarles a los líderes cómo un mayor tiempo de aprendizaje les permitirá ganarse sus propias medallas, es decir, lograr los objetivos de sus equipos y departamentos y conseguir sus gratificaciones. Si puedes hacerlo, tendrás aliados.

Con frecuencia, el jefe de personal es un buen punto de partida porque una capacitación eficaz resuelve muchos retos de Recursos Humanos, como una menor necesidad de contratar talento en medio de una brecha de habilidades, la retención de talento y la atracción de personas con alto desempeño. Pero tampoco puedes detenerte en Recursos Humanos; necesitas que todos los líderes se involucren y, para ello, deberás cambiar tu estrategia.

Hablar con los líderes

Al hablar con los líderes sobre los beneficios de ofrecer más tiempo de aprendizaje, adapta el mensaje. Cómo lo hagas dependerá de la estructura de tu empresa, pero esto es lo que los líderes deberán saber:

• Ventas: ¿De qué manera contar con más tiempo para aprender ayudará a los empleados a lograr sus objetivos?
• Atención al Cliente: ¿De qué manera mejorará el índice de promotor líquido (NPS), la retención de clientes, los tiempos de resolución y los índices de abandono de conversaciones?
• Marketing: ¿Cómo ayudará a los empleados a mantenerse al día con las nuevas tendencias, canales y tecnologías?
• Producción: ¿Cómo reducirá los residuos, los errores, los problemas de calidad y los costos de producción?

El ROI de más tiempo para aprender en el trabajo

Es muy fácil estancarse en lo que respecta al aprendizaje. La antigua forma de pensar hace que el aprendizaje no se ajuste a los objetivos de productividad; es la misma mentalidad que ve el Aprendizaje y desarrollo como un centro de costos y no un centro de valor. Pero si replanteas el aprendizaje como un complemento de la productividad, podrás potenciar el tiempo de aprendizaje en el trabajo. Y, lo que es aún más importante, ayudarás a tu empresa a ver el Aprendizaje y desarrollo como una iniciativa fundamental para el negocio, lo cual es fundamental para ganar la carrera de las habilidades.

¿Quieres conocer más formas de sumar aprendizaje e influenciar a los altos ejecutivos? Descarga “Un libro para garantizar el apoyo de las partes interesadas”.

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That’s the question that is top of mind for HR, learning, and IT leaders alike. Technology is shifting faster than teams can operationalize it. The result is that company goals and workforce strategies often are no longer fixed destinations. In fact, employees are experiencing approximately ten “planned change programs” per year, according to McKinsey, which is five times more than a decade ago. 

Traditional development methods can’t keep up with that. It’s time for a perspective shift.

How to Strengthen Adaptive Change Management and Employee Development

We should be asking, how can we keep pace with a moving target?

Before AI started driving technology innovation at a furious pace, it made sense to determine a goal to support your strategy, adjust work to meet that goal, and continue on that path until it had been achieved. That’s not what work looks like anymore; the world is evolving too quickly to see the process through from beginning to end. 

Employees are noticing the lack of effectiveness in how these shifts are handled. In 2025, only one fourth of employees surveyed felt their organizations effectively managed change rollouts across the business, and nearly half said it increased their workload.

At that rate, change isn’t sustainable. In a modern workplace, the only way to manage the current pace of change is to enable your workforce to continually adapt. Then, instead of missing targets, you’ll be looking for the next ones and feeling confident you can keep up.

That’s the shift. But knowing you need adaptability isn’t the same as operationalizing it.

To make change stick, you need a way to move individuals through it. It isn’t enough just to launch initiatives and hope adoption follows.

Apply the ADKAR Model to Drive Individual Change

Adaptive change fails because people aren’t ready to act on it.

That’s where the ADKAR model comes in. Built on the idea that organizational change only happens when individuals change, ADKAR gives leaders a simple way to identify where progress is breaking down, and what to do about it. It focuses on five outcomes every individual needs to move through:

• Awareness: Do people understand why this change matters right now?
• Desire: Do they actually want to engage with it?
• Knowledge: Do they know what to do differently?
• Ability: Can they apply those changes in real work?
• Reinforcement: Are those behaviors being sustained over time?

Most organizations stall somewhere in the middle. They communicate the change (awareness), maybe even provide training (knowledge), but never confirm whether employees can apply it under real work conditions. Or they skip reinforcement entirely, assuming once a behavior is introduced, it will stick.

In a world where priorities constantly shift, those gaps show up faster at scale.

The ADKAR model works because it gives you a diagnostic lens. Instead of asking, “Why isn’t this working?” you can pinpoint the exact barrier. Is it a lack of clarity? Resistance? Missing skills? Or simply no reinforcement?

Once you know where individuals are getting stuck, you can respond with precision, whether that includes targeted communication, hands-on practice, or ongoing feedback loops.

This approach helps turn change from a one-time rollout into a repeatable, scalable system. It’s not enough to introduce new ways of working. You have to ensure people can adopt, apply, and sustain them as conditions evolve.

How to Address Change Business-Wide

Understanding how individuals move through change is only part of the equation. The next challenge is scaling that across the business, so strategy translates into consistent behavior. Your workforce doesn’t need better planning to make this happen. Not only do they need the organization and leadership to help provide stronger change management. They also need more in-the-flow opportunities to help them develop the required emerging skills.

To keep pace, you need a system that connects what people know, how they feel, and what they actually have the capability to do right now. That means moving beyond static training programs. It means building a repeatable way to activate and accelerate always-on readiness.

Here are the steps to addressing big workplace shifts:

1. Set the baseline. Don’t make assumptions about skill proficiencies. Knowing what employees know (and don’t know) is an essential part of effectively enabling them throughout a transition. Without this knowledge, you’re operating blind.
2. Find out what’s blocking adoption. When adoption of a new method, process, or technology stalls, you can’t fix the problem until you know what’s causing it. Too often, organizations rely on surface-level learning data like completions or logins. But that doesn’t tell you whether employees feel confident, understand the shifts they need to make, or believe the  changes apply to their role. Once you have a better grasp of these factors, you can help employees develop in the right areas.
3. Provide experiential learning opportunities. According to McKinsey, nearly 90% of leaders are seeking a significant change in how to develop employees. And this is now possible, because AI capabilities have illuminated an entirely new learning landscape. Employees can access one-on-one coaching and participate in skill rating sessions in real-time to meet personalized development needs as they arise.
4. Pick up the speed of transformation. The longer it takes to build, update, and deploy learning experiences, the more likely your approach will fall out of sync with current reality. To keep up, organizations need to reduce the operational drag around development by automating content creation, simplifying pathway design, and delivering the right learning to the right people without manual effort.

Successfully managing these four steps is what most organizations are aiming for in this AI-driven era. 

Prepare for Constant Workforce Transformation with AI-Powered Learning

Even the best laid business plans and strategies fail if the workforce doesn’t have the capabilities needed to execute them. And in a world where priorities shift constantly, stalled progress is a huge risk. The organizations that keep up are the ones that can continuously:

• Understand workforce readiness in real time
• Identify and remove friction early
• Build capability through practice, not just exposure
• Adapt faster than the pace of change

That’s the shift. Change isn’t something you manage once. It’s something you execute continuously.

Degreed Maestro, our AI tool that’s purpose-built for human learning, is designed to help you do exactly that.

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As the gap between business needs and workforce capabilities persists, people need more control over how they develop. The knowledge they pursue needs to be hyper relevant.

Moving your people from Point A to Point Z in today’s world of work is more than a project. It’s bigger than a pilot. And that’s why workforce transformation is more than a buzzword.

We think about workforce transformation as changing your company’s structure and skills—to align your people with business strategy. Done well, it can have a profound effect on their ability to perform at their best.

The Importance of Shared Leadership

Like many other worthy business endeavors, workforce transformation requires collaboration among HR, Learning, and IT leadership.

Some organizations have created dedicated roles to lead the charge: Organization & Transformation Officer, Development & Change Management Lead, and Vice President of Workforce Planning, among other titles.

Innovative leaders know that transformation isn’t about repackaging L&D. It’s not about more training. It’s not even just about reskilling. 

Structuring for Change

To keep pace with shifting demands, successful organizations are rethinking how they build, organize, and support talent at scale. 

These organizations are:

• Establishing a language for skills that’s consistent and organization-wide.
• Identifying skill gaps through accurate, connected data.
• Helping employees adapt to new ways of working.
• Delivering personalized, business-aligned development at scale.
• Measuring whether skills are actually being built—and where.

These actions represent strategic changes that affect workforce planning, promote internal mobility, advance recruiting, and grow careers. They require clear ownership and coordinated execution.

The Critical Role of the C-Suite Stakeholder

At many companies, CHROs are defining workforce strategy. CLOs are making learning more relevant and aligned. CIOs are responsible for delivering infrastructure that supports flexibility, security, and interoperability.

None of this comes together in isolation. That’s why leading organizations are aligning their people systems and strategy around a shared foundation: skills.

Creating a Common Skills Language Across the Business

One of the biggest blockers to transformation is inconsistent skill data. Different systems define and track skills in different ways—or not at all. The result is duplicate effort and unclear decision-making.

Clarity is key. That’s why Degreed Skills+ eliminates roadblocks by integrating skill data from across your HRIS, LXP, LMS, and talent marketplace—and then cleaning, normalizing, and organizing it using AI. It  suggests and resolves synonyms, defines proficiency levels, and enables customization based on your unique organizational language.

With a shared skills framework, your cross-functional teams can finally work from the same data and unify how skills are defined and tracked—so you can identify gaps, measure progress, and plan with confidence.

Delivering Personalized, Scalable Growth

Once skill gaps are identified, the next big step is delivering meaningful development.

What makes learning meaningful? Relevance. With Degreed Learning, content, mentors, and pathways are tailored to each employee’s role, goals, and skill profile. Instead of navigating overwhelming content libraries, learners are guided toward what they need when they need it. Further personalizing the experience, Degreed Automations handles assignments, updates, and nudges automatically—triggered by employee actions or milestones.

And to make employee development even more adaptive, Degreed Maestro, our AI purpose-built for learning, uses role, context, and historical data to recommend content, coach employees, and assess progress. It reduces wasted time, boosts platform engagement, and improves learning retention.

Supporting Change as Your Strategy Unfolds

Transformation doesn’t end at go-live. As priorities evolve, systems need to support continuous adaptation.

As your organization adopts new technologies, embraces internal mobility, or rethinks how teams are structured, employees need to understand what’s changing—and how to keep up.

Degreed supports change readiness with features like skill-level descriptions, coaching, and role-specific Learning Plans and Pathways. Employees can see where they stand, what to focus on next, and how to grow into evolving roles.

What Leading Teams Are Doing Differently

What sets successful teams apart is not only vision, but also execution.

Forward-thinking organizations are: 

• Standardizing skill definitions across teams and systems.
• Prioritizing development aligned with business needs.
• Reducing friction in how people access and apply learning.
• Measuring progress in terms of actual skill growth.
• Using real-time data to make decisions about talent development and deployment.

A system like Degreed connects the dots across these workflows, reducing manual effort and creating visibility across functions—without adding complexity.

What comes next depends on the steps you take now.

Preparing for AI. Improving retention. Boosting employee performance. Whatever the goal, the pressure to adapt is no longer theoretical—it’s operational.

With tools like Degreed Skills+, Degreed Learning, and Degreed Maestro, you can define the skills that matter, develop them with purpose, and track progress with clarity. That’s how transformation becomes operational—and sustainable.

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External hiring is expensive. It takes time, and turnover is high. Indeed, about half (53%) of hiring managers across Canada say finding people with the right skills is their biggest challenge. That’s why learning leaders at the telecommunications firm instead turned to the company’s workforce. The goal? Reskill existing employees with the high-tech skills of tomorrow.

An internal workforce development program created by the company successfully graduated more than 500 professionals with specialized qualifications in high-tech fields. What’s more, the program led to happier and more successful employees and an estimated $18 million in cost savings and productivity gains. 

The Program: A Skills-First Approach to Learning

Like many others, this telecommunications operator experienced a rapid digital transformation. This shifted the demand for workers from traditional retail and technician roles to more advanced positions in software development, AI, cloud computing, and cybersecurity.

“We have very dedicated, engaged, and talented employees,” the company’s director of learning strategy said, adding that the organization was committed to adapting this enthusiastic and hardworking workforce for the future. “So the question was: With a surplus of people on one side, how do we create a bridge to the skills we need?”

Choosing Degreed

With an emphasis on quick and easy-to-access online learning, comprehensive curriculum development led by subject-matter experts from across the organization, and with a rigorous selection process focused on diversity, the strategy came alive. It’s a multi-pronged model—a customized online learning program followed by a two- to three-month temporary job placement for real-world practice.

With online learning as the foundation and skills as the key measurement of progress, the firm looked to Degreed to curate content and manage skills.

“We needed a place that made it easy to build curriculums and tie the pieces together. Not just the clicks to the content, but also the storytelling around it, and Degreed is really good at that compared to other platforms,” the learning strategy director said. “Degreed also allows us to build community by putting cohorts in virtual Groups where they can support each other.”

Managing Skills

“The only reason we were able to do all of this is because we were very laser-focused on skills and the proficiency levels needed for each skill in the reskilling process, “ the learning director said. “At the same time, we already had a little under 2,000 team members in technical fields who needed to stay upskilled. That was why we turned to Degreed—for both the reskilling of new talent and the upskilling of our existing technical workforce.”

The Results: More Engaged Employees, and Lower Costs

The results have been impressive, including: 

• Improved retention and satisfaction. The program in four-and-a-half years boosted retention among participants by more than 10% above the company average, with an average annual participant retention rate of 98%. Participant engagement and satisfaction levels exceed company averages by 8% and 10% points, respectively.
• Career advancement. More thanA substantial 22% of graduates were have been promoted following completion of the program, highlighting its role in career progression.
• Financial impact. The program has already delivered an estimated $18 million in return on investment (ROI), through cost savings from new hire recruitment and productivity gains.

The program is also about creating opportunities for graduates. “The number one measure of success we use is being able to say,  ‘Here’s your new job offer. Here’s your new salary. Here’s your new title,’” the learning director said.

Lessons Learned: Turning Executives into Deans

A key to the success of the program is its strong executive sponsorship—starting at the top with executives who play the role of “deans” in their areas of expertise, to directors representing each business unit, to subject matter experts who help develop the curriculum. 

“Those three layers of sponsorship give people pride, the learning director said.  “At the same time, everyone knows this is a CEO priority. Having that governance and that structure is super important for getting resources—and that included getting funding for Degreed.”

Learning leaders also attribute success to the combination of structured online Pathways in Degreed and on-the-job, experiential learning for participants to reinforce skills, expand their networks, and meet a potential hiring leader. The program includes biweekly touchpoints designed to help cohorts overcome roadblocks.

Seeing the results in action “feels amazing,” the learning director said. “I recently saw that a man who used to work in a retail branch just won an internal award for outstanding software development. He doesn’t have a university degree, but he participated in the program, built up his skills, and is absolutely stellar in his new career.”

Your company can reskill at scale too.

Your company can transform workers into award-winning software developers—or fill other critical roles.

It’s just a matter of following the telecom’s model of building scalable, personalized content and finding the right tools that support reskilling.

And if you do it right, you’ll not only prepare your company for the high-tech future, but you’ll boost employee morale and can save your company millions. Those kinds of reskilling returns beat the risky and expensive strategy of buying skills every time. 

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