Isso não é nenhuma surpresa para a maioria dos profissionais de RH que está vivenciando a transformação em tempo real. Em uma pesquisa da CNBC, 89% dos líderes seniores de RH afirmaram acreditar que a IA redefiniria as funções da área em 2026.

No Degreed LENS 2026, Claudio Muruzabal, membro do conselho de administração, consultor de transformação global de negócios e ex-diretor de negócios, e Erik Lossbroek, diretor de receita, ambos da Degreed, conversaram sobre “O fim do RH (como o conhecemos).” Além de deixar claro que o RH continua essencial e que não vai acabar, a sessão também destacou que a área está passando por uma profunda reformulação decorrente das tecnologias emergentes e das mudanças organizacionais que têm acontecido em escalas maiores.

A automação está redefinindo a função do RH

Cada vez mais tarefas de RH estão sendo automatizadas ou delegadas à IA. Em 2025, 66% das equipes de RH usaram IA generativa, e cerca de 77% das organizações de RH tinham uma iniciativa de tecnologia para aumentar a eficiência, segundo o The Hackett Group.

Mas esse movimento não é novo.

“O RH tem estado à frente da curva quando o assunto é aplicar a IA aos negócios”, observa Muruzabal, explicando que a área é geralmente uma das primeiras a usar a tecnologia — seja para recrutamento, contratação, avaliação ou outras finalidades. 

Agora, as ferramentas de IA alcançaram um nível de sofisticação suficiente para, de fato, automatizar algumas das tarefas repetitivas que atrasam as equipes de RH. Para Muruzabal, esse tipo de automação está fazendo com que muitos profissionais tenham mais autonomia e uma carga de trabalho mais leve. 

É bom frisar que, quando isso acontece, o trabalho das equipes de RH não é eliminado; ele se amplia para novas áreas. E isso tem sido cada vez mais frequente. A mesma pesquisa do The Hackett Group descobriu que as cargas de trabalho das equipes de RH, na verdade, subiram 10% em 2025. Com o desaparecimento das tarefas mais triviais, os profissionais da área podem se concentrar em iniciativas de negócios mais estratégicas e de maior escala, como o desenvolvimento de habilidades.

“Se pudermos vislumbrar esse modelo, no qual usamos ainda mais automações em todas as funções tradicionais e enfocamos nossos recursos no futuro e no desenvolvimento, temos uma área muito diferente daquela com a qual estamos acostumados”, analisa Muruzabal. “E cabe a nós — ou seja, a quem acredita que é preciso se concentrar na aprendizagem para fazer as coisas acontecerem — criar as condições e viabilizar mais investimentos nessa área”, pontua.

É esse foco na aprendizagem e no desenvolvimento da força de trabalho que proporcionará às organizações sucesso no longo prazo, porque é isso que facilitará a adaptação delas às mudanças.

Transição dos programas de desenvolvimento para os sistemas de desenvolvimento de habilidades

A nova ordem de adaptação recai sobre os ombros das equipes de RH, gestão de talentos e aprendizagem. Para atender a estas necessidades cada vez mais comuns de desenvolvimento, não basta fazer curadoria de conteúdos para lançar programas semestrais. 

Segundo o Financial Times, o lançamento dos programas tradicionais de aprendizagem pode levar de três a seis meses. Os recursos e ferramentas de IA mudam drasticamente no mesmo período que se leva para fazer pesquisas, desenvolver e lançar iniciativas com essas.

“É preciso se concentrar no desenvolvimento de talentos todos os dias”, aconselha Muruzabal.

Em outra sessão do LENS 2026, Zoe Botterill, chefe de aprendizagem e desenvolvimento da Pearson, falou sobre a necessidade das equipes de T&D adotarem uma mentalidade mais voltada ao produto. Por essa perspectiva, caberia à equipe desenvolver programas em sprints mais breves, com testes contínuos e oferta de experiências de aprendizagem enquanto trabalham na organização.

Contudo, não dá para negar que essa é uma grande mudança em relação aos modelos de treinamento tradicionais. Criar uma solução de aprendizagem que seja iterativa e responsiva significa abandonar um modelo de desenvolvimento de talentos baseado em programas para adotar um sistema abrangente que se adapte continuamente a fim de desenvolver as habilidades da força de trabalho. Um sistema como esse correlacionará as habilidades às prioridades organizacionais em tempo real, sempre acompanhando as evoluções de cada função. Em outras palavras, o sistema crescerá com a empresa.

É aí que o RH pode entrar em cena para pôr em prática a experiência adquirida na composição de sistemas organizacionais centrados nas pessoas, em respaldo a iniciativas estratégicas para os negócios. No entanto, transformações desse porte sempre trazem obstáculos ou impactos interdisciplinares.

A IA eleva as expectativas em relação ao RH

A ascensão das ferramentas, tendências e habilidades de IA criará, de forma inevitável, perdedores e vencedores, ou seja, empresas que brilharão nesse novo mundo e aquelas que não darão conta de acompanhá-lo. Independentemente de qualquer coisa, o trabalho das equipes de RH não vai acabar. Pelo contrário, o trabalho ficará mais intenso e mais exigente do que nunca, embora isso vá afetar cada área corporativa de maneira diferente.

“Alguns segmentos e mercados sofrerão mais que outros, mas, no fim das contas, haverá mais oportunidade de gerar benefícios para todo mundo. Eu não tenho medo da IA”, afirma Muruzabal categoricamente.

Como parte dessa transição, é preciso se concentrar mais na organização, no acesso e na estrutura das tecnologias, fazendo com que os departamentos de TI, jurídico e compliance desenvolvam uma colaboração mais estreita. 

“Governança é tão importante quanto a própria tecnologia”, explica Muruzabal. “No futuro, será mais importante do que nunca tomar as decisões certas de governança em relação às tecnologias.”

É provável também que a governança se torne gradativamente um elemento importante das responsabilidades da área de RH. Isso vale, especialmente, em uma época em que tecnologias de desenvolvimento de talentos estão mais integradas e personalizadas. Além disso, dados pessoais sensíveis presentes nesses sistemas são compartilhados no ecossistema da empresa para viabilizar o uso de recursos emergentes de IA, como protocolo de contexto de modelo (MCP, na sigla em inglês).

Segundo uma pesquisa realizada em 2026 com diretores de RH, os obstáculos mais citados em relação à adoção da IA são questões organizacionais, como o medo dos colaboradores de perderem seus empregos, pressões orçamentárias e necessidades de segurança e compliance. Ou seja, não é a tecnologia. 

A transformação do RH em 2026

O RH está suportando a pressão para garantir que a força de trabalho continue acompanhando as evoluções constantes do mercado, ao mesmo tempo que adapta e impulsiona seus próprios modelos e sistemas de RH com novas tecnologias.

 Com essa transição, estamos percebendo que:

• O foco do RH está deixando de lado tarefas cotidianas de pouca escala para assumir iniciativas mais estratégicas e críticas para os negócios, graças à automação e à IA;
• Há uma transição de programas de treinamento únicos para sistemas mais abrangentes e responsivos, a fim de desenvolver habilidades de forma ininterrupta;
• O trabalho humano e a governança de tecnologia estão ganhando importância, mesmo que haja mais tarefas sendo delegadas à IA.

Essa convergência singular com a tecnologia será o novo modelo operacional da área de RH em 2026. 
Para ficar por dentro de mais insights interessantes, inscreva-se para a Degreed em Ação, nossa série de seis webinars.

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Com a ascensão das ferramentas de IA, estamos exigindo mais das mesmas pessoas, mas acompanhar esse ritmo está sendo um desafio para elas. Todo o foco está voltado para a implementação de ferramentas, com ênfase muito menor na capacitação dos usuários.

Esta é a realidade paradoxal que líderes de RH, aprendizagem e tecnologia estão vivendo: a empresa precisa demonstrar o retorno sobre os investimentos que faz em IA, mas esse ROI que se mostra aquém do esperado não é um problema da tecnologia, mas, sim, do despreparo das pessoas.

Na semana passada, David Blake, CEO da Degreed, subiu ao palco do LENS 2026 para batizar esse novo momento do trabalho altamente demandante como a Era da Intensificação.

Nessa nova era, o trabalho, a aprendizagem e o desenvolvimento de talentos precisam mudar. No LENS, especialistas do setor e clientes e líderes da Degreed abordaram essas mudanças e as formas de se adaptar a elas. Aqui vão alguns destaques do que foi discutido:

O ser humano ainda pode vencer na Era da Intensificação

O mundo exige cada vez mais, e o ritmo das mudanças está acelerando. Ainda assim, a IA não está reduzindo a carga de trabalho humana. Ela está potencializando possibilidades e elevando os referenciais (e as expectativas) de desempenho. 

Agora, espera-se que as pessoas produzam mais na mesma quantidade de tempo. Elas precisam aprender a usar a IA ― e usá-la bem, mas sem confiar demais na tecnologia. É uma pressão grande e intensa.

Em contrapartida, o mero acesso às ferramentas de IA não as torna automaticamente úteis. O verdadeiro ROI só aparece quando as pessoas aproveitam essas ferramentas e as integram a processos. E, depois do investimento gigantesco que as empresas fizeram em IA, é natural que as equipes de liderança esperem esse retorno mensurável. 

“O CEO das empresas de vocês quer ver o retorno dos investimentos, e toda essa pressão e expectativa recaem sobre vocês”, afirma Blake.

A transformação não é opcional. A única questão é se ela será intencional e eficaz. Vale lembrar que só a tecnologia não dá conta de promover esse tipo de transformação. Sabemos disso porque a tecnologia já está disponível, mas o retorno ainda não veio. Apenas 25% das iniciativas de IA apresentam o ROI esperado, segundo a IBM.

Na Era da Intensificação, há também um medo persistente de que a IA acabará com o trabalho humano. Contudo, o recado que ficou do LENS é que há mais nuances nessa questão. Além de não ser capaz de substituir o trabalho humano, a IA jamais foi feita para isso. Segundo Sol Rashidi, a primeira diretora de IA do mundo, o objetivo da IA é “facilitar, acelerar, potencializar a magia que oferecemos à força de trabalho”.

Embora seja fácil babar pelo que a IA tem a oferecer, a tecnologia carece de pensamento crítico, inovação, liderança e bom senso. Qualquer pessoa pode acessar ferramentas de IA, mas só a sua empresa tem a força de trabalho com as características e o conjunto de habilidades que as fazem ser do jeito que é. Essa é a alma da sua empresa.

Ou como Rashidi lembrou aos participantes do LENS: “A tecnologia é fenomenal. Estamos mais incríveis. Não vamos deixar isso passar”.

A aprendizagem deve ser tão dinâmica quanto as mudanças

Quando a mudança é contínua, o desenvolvimento não pode ser esporádico. Conteúdos estáticos não vão funcionar em um mundo cada vez mais responsivo e personalizado.

Durante sua apresentação sobre o Laboratório de IA da Degreed, Taylor Blake descreveu um possível modelo de desenvolvimento nativo de IA: “Minha proposta de modelo nativo de IA é mais ou menos assim: as experiências de aprendizagem estarão mais ligadas às especificidades de cada tarefa, serão mais personalizadas para o aprendiz e considerarão o contexto situacional ao máximo”.

Esse princípio também se aplica mais diretamente ao processo de criação e distribuição de conteúdos educativos. Segundo o Financial Times, o lançamento de programas tradicionais de aprendizagem pode demorar de três a seis meses, enquanto a IA pode mudar completamente nesse mesmo período. Por isso, embora as equipes de aprendizagem dominem a arte de criar conteúdos tradicionais e fazer a curadoria de conteúdos, essa nova era demanda algo mais dinâmico: uma mentalidade de produto que planeja um lançamento rápido e ajustes regulares. 

A aprendizagem não pode mais ficar relegada a um ciclo anual de treinamentos. 

“Vamos aprender continuamente ao longo do caminho”, aponta Zoe Botterill, chefe de T&D da Pearson.

Só eficiência não basta

Quando a pressão aumenta, a maioria das organizações apela para mais programas, mais ferramentas e mais iniciativas. Inclusive, a McKinsey descobriu que os colaboradores agora passam por 5x mais programas de mudanças do que há 10 anos. Contudo, a realidade é que 59% do valor das iniciativas de mudanças se esvai entre a ideia inicial e a execução dessas iniciativas. Isso explica, em parte, por que 89% dos líderes buscam uma mudança drástica na forma como suas organizações desenvolvem colaboradores. Eles entendem que esse é o cerne da agregação ou perda de valor quando o assunto são os investimentos em IA.

“Quando a pressão aumenta, a maioria das organizações reage adicionando algo. Eu desafio vocês, como profissionais de alto desempenho, a fazerem o contrário: parem e reflitam como é possível simplificar as coisas. Concentrem-se nas capacidades, nas habilidades e nos fluxos de trabalho”, aconselha Jennifer Sutherland, chefe global de viabilização da aprendizagem da ZS.

“Mais” nem sempre é “melhor”. Às vezes é até “pior”. No LENS, Rashidi disse que o grande objetivo não é ter mais produtividade, mas, sim, ter mais eficácia: “Precisamos ajudar nossas organizações a largarem a obsessão por produtividade e eficiência, porque essa mentalidade só mensura o que vem ‘a mais’. E se estivermos fazendo coisas erradas ‘a mais’?”

Por si só, a eficiência não está gerando os dividendos que muitos líderes imaginam. Na verdade, em algumas áreas, ela está enfraquecendo a estratégia geral.

“Eficiência não fortalece a força de trabalho”, pontua Blake. “Pare para pensar: se for possível automatizar alguma função, você provavelmente já a automatizou.”

Experimentação com segurança e prática são fundamentais

Outro ponto fundamental da agilidade que tem ganhado cada vez mais importância é ter curiosidade e coragem para experimentar, especialmente em uma época em que a tecnologia evolui com velocidade.

“É preciso haver espaço para o erro, pois é nele que está o tesouro das lições aprendidas”, destaca Antonia Jackson, parceira de aprendizagem e tecnologia da HubSpot.

E parte dessa experimentação requer submeter seus sistemas e ferramentas a testes de pressão. Carlo José, chefe global de T&D da GSK, indica que os projetos-piloto são o melhor momento para desafiar o sistema:

“É melhor quebrar nas fases de teste para entender onde é possível evoluir”.

Esse princípio também entra em cena na própria aprendizagem. Novas ferramentas de IA, como o Degreed Maestro, possibilitam que os usuários pratiquem, recebam feedback e até fracassem em novas habilidades, como a condução de apresentações, pitches de vendas ou interações sobre assuntos importantes. Com a IA, os aprendizes podem fazer tudo isso sem julgamentos.

A TEKSystems, por exemplo, usou o Maestro para oferecer oportunidades personalizadas de prática para suas equipes de vendas com velocidade e escalabilidade. Veja alguns comentários recebidos: 

“As pessoas ficaram mais autoconfiantes”, notou Stefanie Kuehn, gerente sênior do programa de desenvolvimento organizacional da TEKSytems. “Elas puderam participar de simulações em um ambiente seguro, sem a presença inibitória de um líder ou mentor. Além disso, foi possível usar as experiências Maestro várias vezes, até se sentirem confortáveis para assumir a missão ou testar as habilidades no mundo real.”

A capacitação humana move o futuro

A principal mensagem que sempre fica disso tudo? Sozinha, a tecnologia não é suficiente para fazer a revolução da IA. Você pode ter todas as ferramentas de IA do mundo, mas o ROI só virá se a força de trabalho for capacitada.

“A questão é sempre as pessoas e como elas usam a tecnologia em prol dos negócios”, resumiu Ingrid Urman, diretora global de T&D da Tenaris.

As empresas não estão percebendo o ROI da IA porque, embora tenham as ferramentas, elas ainda não focaram no upskilling das pessoas. Se a sua expectativa é de que os colaboradores produzam mais em um determinado período durante esta Era da Intensificação, é preciso dar a eles a autonomia para serem proficientes e efetivos no uso dessas ferramentas. 

Este, sim, é o verdadeiro trabalho por trás da revolução: capacitar as pessoas para atender ambições tecnológicas.

Os insights apresentados no LENS indicam o que vem por aí, mas, no meio disso tudo, é fundamental que nos lembremos do nosso papel como seres humanos em dar forma a esse futuro. 

“Encontre o seu diferencial”, aconselha Rashidi. “Mantenha sua criatividade, faça as conexões que a máquina não consegue fazer e responsabilize-se pela sua organização. É sua responsabilidade moral”.

A tecnologia vai continuar acelerando, e as expectativas não vão parar de aumentar. A transformação humana é o que determina se as empresas avançarão ou não.

Para saber mais sobre os comunicados e novidades dos produtos da Degreed anunciados no LENS, inscreva-se para assistir à nossa série de seis webinars Degreed em açãoou leia nosso comunicado à imprensa sobre nossa plataforma.

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Eis aqui o paradoxo da eficiência da aprendizagem: a expectativa é de que a IA gere mais eficiência e produtividade, mas os colaboradores precisam saber usá-la. Se não souberem, pode ser que essa inovação não resulte em nenhum benefício. E ainda pode acabar se tornando um belo obstáculo. 

As empresas ainda não estão percebendo o retorno de seus investimentos em IA. Sabe por quê? Porque velocidade não é tudo. A IA é rápida, sim, mas essa velocidade sacrificará pessoas, processos e inovações genuínas se não repensarmos nossa forma de trabalhar e de aprender. Sem orientação e intencionalidade, a força de trabalho pode ficar sobrecarregada, os processos podem afundar no caos, e a “inovação” fica limitada aos conhecimentos e ideias commoditizados que a IA tem a oferecer.

As tensões entre escala e solidez, velocidade e profundidade, atividade e impacto, estão provocando um verdadeiro alvoroço no mercado. Não basta criar e concluir treinamentos com rapidez; afinal, as pessoas precisam absorver e aplicar os conhecimentos de maneira eficaz.

Chegou a hora de redefinir o que é eficiência de um jeito que seja sustentável para o sucesso no longo prazo. Na maioria das organizações, as iniciativas de adoção da IA têm como foco a velocidade e a produtividade acima de tudo. O problema é que essa postura tende ao fracasso, pois as pessoas não terão fôlego para manter esse ritmo frenético. 

Eficiência não tem a ver só com aceleração, mas com fazer as coisas com mais qualidade. E tudo começa pelas pessoas, não pela tecnologia. 

O paradoxo da eficiência e o lado humano da revolução da IA

A revolução da IA pode soar como uma questão tecnológica, mas ela também está relacionada às pessoas. Embora a expectativa seja de que a IA turbine a eficiência, muitas organizações ainda não estão colhendo seus frutos: quase 95% das empresas não tiveram nenhum retorno de seus investimentos em IAs internas, e apenas 15% dos usuários de IA generativa relatam que suas organizações perceberam um ROI expressivo com a nova tecnologia.

Talvez seja compreensível a tendência de classificar essa falta de progresso como um problema tecnológico, o que leva as empresas a continuar direcionando orçamentos para iniciativas de IA. Depois que 85% das lideranças empresariais aumentaram os investimentos em IA no último ano, nove de cada dez líderes ainda preveem gastar mais com IA generativa no próximo ano, segundo a Knowledge at Wharton (88%) e a Deloitte (91%).

Apesar do salto nos investimentos nessa tecnologia, o The Federal Reserve Bank of St. Louis relatou que, no último ano, o uso da IA no ambiente de trabalho teve um crescimento irrisório: de 33% em 2024 para 37,5% em 2025. Nessa mesma toada, um relatório internacional da PwC informa que 14% dos participantes de uma pesquisa utilizam ferramentas de IA generativa todos os dias, em comparação a apenas 12% em 2024. Percebe-se, então, que o aumento no uso ainda não condiz com os vultosos investimentos nessas iniciativas.

Resultado: para reconhecer o grande valor que a IA promete oferecer, os colaboradores precisarão aprimorar suas habilidades em menos tempo e com mais eficácia, já que a quantidade de habilidades e a velocidade de aprendizagem necessárias não param de aumentar. Para isso, as empresas precisam investir no lado humano da revolução da IA. Afinal de contas, as iniciativas de IA precisam ser eficazes para os profissionais que usarão as ferramentas para inovar, criar novas formas de trabalhar e, fundamentalmente, promover a expansão dos negócios.

O papel da IA no paradoxo da eficiência da aprendizagem

Embora a IA seja certamente a catalisadora da urgência de mudança que vem pressionando as empresas, ela também contribui para a solução. Eis aqui o outro lado do paradoxo.

Sabe como? 

Quando utilizados de maneira correta, os recursos da IA abrem as portas para dar vazão a um potencial inexplorado. Eles permitem que o desenvolvimento de habilidades aconteça com agilidade e de forma minuciosa, do jeito ideal para que as pessoas consigam acompanhar a evolução da IA. É preciso ter eficiência na aprendizagem. Acervos de conteúdos educativos estáticos e desenvolvimento autodidata deixarão de gerar os resultados esperados, pois a IA viabiliza oportunidades de personalização, interatividade e inovação. 

Personalização

Quando os colaboradores têm acesso a conteúdos relevantes para o que precisam, ninguém perde tempo procurando os materiais certos. A IA pode utilizar dados de habilidades e os fundamentos da ciência da aprendizagem para garantir que os conteúdos sejam sempre pertinentes à função e ao nível de habilidade de cada aprendiz. 

Interatividade

Com a IA, os conteúdos ganham uma responsividade inédita, indo além da personalização: é possível praticar interações importantes que acontecem no mundo real e receber feedback imediato. Com isso, a aprendizagem nunca foi tão eficaz em sedimentar as capacidades dos aprendizes. 

Inovação

A inovação acontece de muitas formas, e a IA tem um enorme potencial para promover melhorias criativas em processos que já existem. Segundo a McKinsey, metade dos colaboradores que apresentam alto desempenho no uso da IA esperam utilizar esse tipo de ferramenta para transformar suas empresas, principalmente quando o assunto é redefinição de fluxos de trabalho. Repensar processos e procedimentos tradicionais pode ser o segredo para as organizações conquistarem mais eficiência, quando as pessoas e a IA estiverem trabalhando de mãos dadas. 

O paradoxo da eficiência da aprendizagem é tanto uma oportunidade quanto um novo desafio. Aproveite para se aprofundar com debates de especialistas sobre como resolvê-lo no Degreed LENS 2026, que acontecerá em Orlando, na Flórida. Com uma programação recheada de workshops, mesas-redondas e palestras, você sairá de lá com muitos insights e contato com os melhores profissionais do mercado.

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O ritmo de chegada de novas ferramentas de IA ao mercado é tão acelerado que não dá nem tempo de os colaboradores se adaptarem, o que tem levado à fadiga diante de tantas mudanças, à precariedade nas adoções e à falta de engajamento. E, quando o sentimento geral é de sobrecarga ou falta de apoio, a produtividade cai e o desempenho se estagna.

Mesmo assim, sua empresa ainda precisa dessa adoção para se manter relevante, alcançar o ROI e crescer.

Como líder, você tem o poder de facilitar esse processo.

Em momentos assim, é fundamental ter uma força de trabalho unida e segura de si. Quando as diretorias de RH e de informação se alinham quanto ao upskilling em IA, colaboração multidisciplinar e governança ética, as empresas têm três vezes mais chances de desenvolver uma força de trabalho preparada para usar bem a IA. 

Para que isso se concretize, peças-chave da alta administração precisam se unir para oferecer aos colaboradores o norte essencial para o crescimento. 

Por que diretorias de RH, de aprendizagem e de tecnologia são importantes para a adoção da IA?

À medida que começamos a ver a transformação da força de trabalho ganhar corpo, ou seja, estamos falando de pessoas que precisam aprender uma nova tecnologia, fica óbvio identificar as diretorias de RH, de aprendizagem e de tecnologia como peças-chave. 

A partir desse ponto de vista, também fica claro por que essas equipes precisam se unir para conseguir preparar a força de trabalho de maneira adequada para absorver a IA.

A arte do alinhamento da IA

Os colaboradores não estão resistindo à IA, mas sim à confusão que esse tsunami tem gerado. 

Eles estão cansados de ter pouca clareza nas expectativas, das constantes mudanças de ferramentas e da falta de respostas. Para que a adoção da IA ganhe robustez, é fundamental congregar os departamentos de RH, T&D e TI em prol de um objetivo compartilhado: esclarecer e nortear ações que estejam diretamente atreladas a resultados nos negócios. Quando as pessoas entendem o motivo e o modo de realizar esse movimento, a adoção passa a ser vista como um avanço, não como pressão.

Após a conquista do apoio de todas as lideranças, é importante seguir estes passos em conjunto:

1. Estabelecer uma metodologia que tenha um norte claro em relação à IA.

Antes de tudo, as pessoas precisam saber o que podem ou não fazer com a IA. Ninguém quer colocar a empresa em risco, mas os colaboradores acabam trabalhando às cegas se não tiverem uma estratégia e uma metodologia claras. Todo mundo precisa de limites, seja para saber quais plataformas usar, como usá-las ou para que usá-las. 

Listamos algumas perguntas que ajudarão você a refletir na hora de criar as diretrizes de IA para a sua empresa:

• Como a sua empresa define o que é o uso seguro da IA? 
• Como a sua empresa define o que é o uso responsável da IA? 
• Sua empresa está sujeita a alguma legislação que verse sobre IA (por exemplo, a Lei da União Europeia sobre Inteligência Artificial)?
• Quais plataformas os colaboradores podem usar? Quais eles não podem usar? Por quê?
• Quais tarefas podem ser realizadas pela IA? Quais não podem? (Pode ser necessário fazer alguns experimentos para responder a essa pergunta.)
• O que se espera dos colaboradores?
  

2. Definir um plano de ação.

Por estar no turbilhão dessa enorme transformação da força de trabalho, você, na qualidade de líder, precisa definir com clareza as responsabilidades de cada departamento no processo de adoção. Por exemplo, talvez algumas equipes cuidem melhor de partes específicas desse processo, enquanto outros componentes possam ficar ao encargo de qualquer função. Aqui, o segredo é ter clareza sobre como as coisas funcionarão.

Ao traçar o plano de ações da sua empresa, vale a pena considerar:

• Quem será responsável pela governança das ferramentas de IA?
• Quem comunicará à força de trabalho as diretrizes, notícias e informações sobre IA?
• Quem delineará as oportunidades de aprendizagem e upskilling em IA?
• Como os colaboradores aprenderão a usar a IA de forma adequada?
• Como todo mundo colaborará no dia a dia para manter a sintonia no processo de fomento à adoção da IA?

Promova a adoção da IA com uma equipe unida

Sabe por que organizações com lideranças alinhadas têm muito mais chances de ter uma equipe pronta para dominar a era da IA? Porque essa sintonia fina proporciona aos colaboradores dois fatores cruciais para o sucesso da aprendizagem de IA generativa: apoio e infraestrutura.

Com os departamentos devidamente alinhados, sua empresa prepara o terreno para que os colaboradores desenvolvam a autoconfiança necessária para adotar a IA com mais facilidade por meio de experiências de aprendizagem — seja colocando a mão na massa, seja com recursos de aprendizagem autônoma.

Nesse processo de aprendizagem, os colaboradores também têm a chance de experimentar a IA considerando os novos limites. A aprendizagem por vivência é uma das melhores maneiras de desenvolver habilidades, já que tentativas e erros darão a eles a chance de perceber o valor das diferentes ferramentas para cada aplicação nas operações da empresa.

A autoconfiança que se adquire nessa trajetória é a chave para vencer a fadiga de IA. Comparados aos demais, usuários com alta confiança no uso de IA generativa têm:

• quase 2x mais chances de usar a IA generativa diariamente;
• 4x mais chances de aplicá-la a problemas reais;
• 32% mais chances de aprender na prática;
• 38% mais chances de conquistar o apoio de colegas e mentores;
• 77x mais chances de interagir com ferramentas de IA generativa e desenvolver proficiência nelas.

Munidos de autoconfiança, os colaboradores da sua empresa deixarão de gastar energia cognitiva tentando se encontrar na era da IA. Em vez disso, eles saberão quais recursos podem usar, até onde podem ir e o que se espera desse uso. Em outras palavras, eles passam a ver a IA com outros olhos, tendo mais disposição para experimentar essa tecnologia revolucionária e crescer com muito gás.

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Por isso, todos os anos nosso Degreed Visionary Awards reconhece desbravadores do desenvolvimento da força de trabalho.

Anunciados hoje, os vencedores de 2025 estão redefinindo os conceitos de agilidade, promoção da liderança e transformação da IA.

Descubra aqui quem são esses expoentes em T&D e comemore conosco tantas conquistas.

Capgemini – Business Booster Award

Para: Campus de IA Generativa

A Capgemini se viu diante de um desafio duplo: desenvolver uma força de trabalho preparada para auxiliar os clientes a colocar a IA generativa em ação e integrar recursos de IA em operações internas. A solução: o Campus de IA generativa, uma ambiciosa iniciativa de aprendizagem em larga escala viabilizada pela Degreed.

Desenvolvido e implantado em apenas 10 semanas, o Campus de IA Generativa disponibilizou treinamento em IA para os 340 mil colaboradores da Capgemini em todo o mundo, oferecendo a eles tudo o que precisavam para atender às demandas de IA de iniciativas internas e externas. Com 23 planos feitos sob medida, 68 trilhas com conteúdos selecionados e mais de 1.300 conteúdos, o programa alcançou resultados impressionantes:

• 310 mil colaboradores acessaram os recursos educativos sobre IA, a adoção mais rápida da história da Capgemini.
• 91 mil colaboradores fizeram treinamentos sobre ferramentas de IA em apenas seis meses.
• 50 mil certificações relacionadas à IA foram conferidas aos aprendizes, consolidando a Capgemini como uma líder na expertise em IA.

Consolidando sua fluência em IA, a Capgemini fortaleceu a confiança dos clientes, ganhou eficiência e teve um aumento de 200% em projetos de clientes com recursos de IA, comprovando que as habilidades são, de fato, um diferencial competitivo importantíssimo.

Citi – Productivity Propeller Award

Para: Programa I LEAD Through Innovation

O programa I LEAD do Citi é um expoente no desenvolvimento de liderança desde 2010. Em 2023, a liderança deu um novo norte a ele: focar em impactos mensuráveis nos negócios.

O novo programa I LEAD Through Innovation combinou aprendizagem estruturada, apoio executivo e quatro meses de projetos práticos, tudo interligado pela Degreed. Os resultados foram incríveis:

• Mais de US$ 5 milhões em impacto nos negócios, com 59 projetos criados para aumentar a receita, reduzir custos e otimizar o trabalho regulatório.
• Um aumento de 85% em habilidades relevantes para as operações.
• Expansão de 96% em redes de contatos profissionais.
• 41% dos participantes foram promovidos em um período de dois anos, acelerando o crescimento da liderança.

Ao mesclar aprendizagem a desafios corporativos reais, o Citi transformou o desenvolvimento da liderança em um fator estratégico de inovação, retenção e crescimento de receita.

Tata Communications – Efficiency Enabler Award

Para: Programa Build Not Buy Skills

Com uma alta rotatividade de colaboradores e custos cada vez maiores na aquisição de talentos, a Tata Communications resolveu virar o jogo investindo na mobilidade interna para evitar contratações externas. Seguindo uma estratégia “Build Not Buy”, na qual se dá preferência ao desenvolvimento de habilidades em vez da aquisição de talentos, a empresa usou a Degreed para automatizar o upskilling e a progressão profissional em larga escala.

Os principais resultados foram:

• Transição de 97% dos workshops presenciais para o formato digital ou híbrido.
• Redução de 26% nos custos com treinamentos.
• Economia de US$ 900 mil nos custos de contratação.

Ao adotar trilhas montadas com o auxílio de IA, a Tata Communications deu apoio a 55 funções-chave e focou em 20 habilidades fundamentais para o futuro com uma iniciativa de aprendizagem estruturada e escalável, garantindo que os colaboradores estivessem prontos para tudo.

84.51° – Learning Expert of the Year

Uso: Uso de dados em processos decisórios

A 84.51° reimaginou a aprendizagem de seus cientistas de dados com a intenção de desenvolver líderes, estimular inovações, aumentar a agilidade e a mobilidade da força de trabalho, mitigar riscos e oferecer à equipe executiva insights mais práticos. Baseada em dados, a metodologia da empresa integrou taxonomias personalizadas de habilidades, jornadas de aprendizagem personalizada e análises de desempenho em tempo real.

Entre os principais resultados, estão:

• Economia de mais US$ 40 mil em custos com treinamentos externos com a atenção dada à expertise interna.
• Economia de US$ 1 milhão em custos com tecnologias vinculadas a iniciativas possibilitadas por aprendizagem baseada em trilhas.
• Quadruplicação nos minutos dedicados à conclusão de trilhas.
• 90% dos cientistas de dados se dedicaram à conquista de pelo menos um badge de habilidade em 2024.
• 78% dos cientistas de dados conquistaram pelo menos um badge de habilidade em 2024.

Com relatórios automatizados, insights gerados por IA e treinamentos direcionados, a 84.51° fez com que a aprendizagem deixasse de ser reativa para ser estratégica, garantindo que todo investimento em habilidades contribuísse diretamente para a expansão dos negócios.

State Street – Client Ambassador of the Year

O prêmio Client Ambassador of the Year (Cliente Embaixador do Ano) analisa todos os candidatos em todas as categorias para reconhecer a organização que serve de exemplo a ser seguido para outros clientes. A empresa que vence esse prêmio demonstra que está comprometida a inovar com a Degreed, promovendo a aprendizagem baseada em habilidades e provocando grandes mudanças positivas na força de trabalho.

Para: Programa SkillsFIRST

A iniciativa SkillsFIRST da State Street reimaginou o desenvolvimento de carreira, deixando de lado os treinamentos tradicionais para adotar uma metodologia baseada em habilidades que estimulasse a mobilidade de talentos, o engajamento dos colaboradores, a gestão do desempenho, o desenvolvimento de liderança e a inovação. Ao integrar a Degreed com o Workday, a State Street usou dados de habilidades na Degreed para acionar planos de carreira no Workday, proporcionando à liderança informações cruciais para a tomada de decisões estratégicas relacionadas à gestão de talentos.

Tudo isso fez a diferença:

• 25 mil colaboradores fizeram a integração no SkillsFIRST, um total de 50% da força de trabalho.
• 1.200 promoções internas a mais em apenas seis meses.
• 11% de aumento no engajamento dos colaboradores.

Enfocando trilhas profissionais, mobilidade interna e desenvolvimento de liderança, a State Street reduziu custos de contratação, aumentou a retenção e preparou a força de trabalho para o futuro.

Vale – Best Engagement Strategy Award

Para: Programa Vale Aprender Juntos (com a SAP)

Líder no setor de mineração, a Vale se viu diante de um desafio peculiar: garantir que os treinamentos sobre segurança e compliance destinados à força de trabalho operacional fossem disponibilizados em todos os seus pontos de operação.

A solução: o Valer, um ecossistema de aprendizagem criado para promover o desenvolvimento de habilidades na força de trabalho, alavancar a produtividade e fomentar a excelência operacional. Suas recomendações de conteúdos inteligentes e selecionadas por IA conforme as necessidades de cada colaborador, junto com sua metodologia estratégica com foco em habilidades — com destaque para trilhas com conteúdos selecionados com base nas funções — conectam o melhor da Degreed e do SAP SuccessFactors.

Entre os resultados, estão:

• Inclusão de 99% dos colaboradores operacionais em iniciativas digitais de aprendizagem.
• Aumento de 85% nos usuários ativos mensais.
• NPS de T&D 33 pontos acima da média do mercado de manufatura avançada.

Ao integrar a Degreed à SAP, a Vale transformou os treinamentos em um elemento estratégico para a segurança, o compliance e a eficiência da força de trabalho.

Uma celebração do futuro da aprendizagem

Os vencedores do Degreed Visionary Awards de 2025 comprovam que a aprendizagem não é um mero braço do RH — é uma estratégia de negócios. Do upskilling com IA ao desenvolvimento de liderança e mobilidade profissional baseada em habilidades, essas organizações estão preparando uma força de trabalho mais ágil e mais inteligente.

O que está por vir?

Saiba mais Fique por dentro do Degreed Visionary Awards e confira os vencedores do ano passado.

Quer ouvir o que os vencedores de 2025 têm a dizer? Participe do Degreed LENS 2025, quando pioneiros da aprendizagem compartilharão insights, práticas recomendadas e visões arrojadas sobre o futuro do trabalho.

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Claro, falar é fácil.

“Não é só sobre as coisas estarem mudando”, pontua Brad Watt, Chief Learning Officer da Colgate-Palmolive. “O que é importa é o ritmo em que tudo está acontecendo. No futuro, só conseguiremos desenvolver habilidades se tivermos uma cultura de aprendizagem em que as pessoas enxerguem a importância de se desenvolverem por completo, com uma mentalidade de crescimento.”

Os colaboradores da Colgate-Palmolive avaliaram 5 mil habilidades e conquistaram mais de 3.500 badges em apenas cinco anos. Nesse mesmo período, mais de 14 mil colaboradores aprimoraram suas habilidades em dados e análise de dados.

Para promover essa rápida mudança entre 34 mil colaboradores em 200 países, a Colgate-Palmolive se concentrou nos objetivos comerciais, reconhecendo que a Degreed é muito mais do que apenas um mecanismo de pesquisa de conteúdos educativos e emitindo muitos badges.

T&D orientado por propósitos

A Colgate-Palmolive iniciou sua transformação do T&D com a Degreed em 2018, mas Watt logo percebeu que não bastava apenas melhorar a estrutura tecnológica da equipe de T&D. A empresa precisava repensar como usaria essa tecnologia para alcançar seu potencial máximo. Inicialmente, eles perceberam um grande aumento no uso mensal, mas essa adoção esfriou em 2020.

A equipe precisava de uma nova perspectiva. Watt reformulou a estratégia de aprendizagem para fazer melhor uso de tecnologias como a Degreed e conseguir acompanhar o ritmo acelerado das mudanças no cenário de habilidades do mercado moderno.

A nova estratégia tinha seis pilares:

1. Foco nos negócios: delimitar em quais habilidades e soluções a empresa deveria investir.
2. Foco nas pessoas: entender as pessoas, as habilidades de que elas precisam para trabalhar e o que querem aprender.
3. Arquitetura moderna e responsiva: usar a Degreed e outras tecnologias para implementar programas híbridos de aprendizagem que incorporem uma variedade de ferramentas e metodologias.
4. Escala: atender mais de 34 mil colaboradores em mais de 200 países.
5. Contexto: oferecer aprendizagem no fluxo de trabalho para aprimorar cada vez mais as capacidades.
6. Mensuração: monitorar o sucesso de cada pilar para entender as lacunas de habilidades da empresa, avaliar os programas de aprendizagem e estimular os resultados de negócios.

Spoiler: com essa estratégia, toda a empresa saiu ganhando. “Os conjuntos de habilidades que temos agora para gerenciar o crescimento da receita são muito melhores”, observa o CEO Noel Wallace. 

Degreed: mais do que uma interface bonita e um mecanismo de pesquisa de conteúdos

Para implementar sua nova estratégia de aprendizagem, a equipe de Watt se concentrou em quatro etapas:

1. Alinhar os resultados de aprendizagem aos objetivos da empresa (por que as pessoas precisam aprimorar suas habilidades).
2. Desenvolver a aplicação estratégica de habilidades com bootcamps para toda a organização (o que as pessoas precisam aprender).
3. Personalizar a aprendizagem em larga escala (quem precisa aprender o quê).
4. Aproveitar ferramentas tecnológicas, como os planos, as trilhas, as Skill Reviews e os badges da Degreed (como as pessoas aprendem).

Alinhamento da aprendizagem aos objetivos da empresa

No primeiro passo para desenvolver sua estratégia, a Colgate-Palmolive precisava alinhar cada oportunidade de aprendizagem aos objetivos da empresa. Então, a equipe de Watt discriminou os interesses da empresa e da equipe de RH e os vinculou a soluções de aprendizagem que poderiam ser implantadas ao longo do tempo.

A princípio, a empresa precisava alcançar o ritmo acelerado de evolução das tecnologias e do mercado, enquanto a equipe de RH buscava padronização e opções de autoatendimento. Em seguida, seria preciso adotar metodologias de aprendizagem virtual e digital para que os colaboradores dominassem a arte das vendas digitais e o trabalho remoto.

Desenvolvimento dos conteúdos certos 

Após esclarecer por que o upskilling era necessário, a Colgate-Palmolive voltou sua atenção para o que os colaboradores precisavam aprender. Watt identificou duas áreas estratégicas que fariam a diferença: e-commerce e personalização, junto com seis habilidades que estimulariam a melhoria dos KPIs nessas áreas.

Personalização da aprendizagem em larga escala

Depois de identificar as habilidades mais importantes para a Colgate-Palmolive, Watt e sua equipe avaliaram quem precisava dessas habilidades. A partir daí, a equipe começou a desenvolver módulos voltados para colaboradores de toda a empresa. Todos os colaboradores careciam de conhecimentos básicos sobre o cenário digital e precisavam, por exemplo, adotar uma nova nomenclatura para discutir assuntos envolvendo o digital e a IA no âmbito organizacional, propor ideias para usar a IA na rotina de trabalho e alinhar as expectativas gerais, de modo que o que estavam criando realmente funcionasse. 

Em seguida, a equipe se concentrou no que a liderança precisava saber. Watt e sua equipe conduziram seis bootcamps, um para cada divisão da Colgate-Palmolive. O objetivo era ajudar gestores e executivos a entender a transformação digital e da IA e a relevância desses fenômenos para suas unidades específicas. A equipe também buscou promover experiências práticas, para garantir que eles conseguissem aplicar suas habilidades no dia a dia.

Degreed: aprendizagem para a empresa e para as carreiras

Muitas organizações param onde a Colgate-Palmolive havia chegado: com programas básicos implementados para toda a empresa e treinamentos mais aprofundados para executivos. Mas Watt e sua equipe foram além a fim de garantir que todo e qualquer colaborador da Colgate-Palmolive pudesse ser um agente da transformação digital da empresa. Para refinar como as pessoas aprendiam, a equipe de T&D recorreu à Degreed e teve sucesso, muitas vezes de maneiras surpreendentes, usando recursos como planos, trilhas e Skill Reviews.

Um grande sucesso foram os badges, que a Colgate-Palmolive lançou em 2021. Inicialmente, os colaboradores os viam como uma forma de reconhecimento, e Watt descreve uma sequência de ações bem corriqueira: “O colaborador conquista um badge, fica feliz e posta no LinkedIn”.

Segundo Watt, os badges também deram à liderança uma visibilidade bastante realista sobre as capacidades de cada colaborador. Ele ainda acrescenta que a alta administração começou a usar esse inventário de habilidades para gerenciar o desempenho e planejar a sucessão de cargos. “Os colaboradores passaram a se sentir muito mais motivados quando perceberam que a ideia não era apenas mostrar suas conquistas no LinkedIn, mas também gerar efeitos em termos de progressão de carreira”, explica o CEO.

Para conquistar os badges, os colaboradores faziam avaliações de habilidades, o que permitia que Watt e sua equipe avaliassem, por sua vez, o desenvolvimento geral de habilidades da empresa e definissem quais seriam os objetivos do ano seguinte. Em 2022, a equipe de T&D lançou novos badges que motivaram os colaboradores a aprender habilidades que colocariam a Colgate-Palmolive muito à frente da concorrência. Agora, novos badges são lançados todos os anos para motivar a força de trabalho a continuar desenvolvendo habilidades de alto impacto ao mesmo tempo que avança profissionalmente.

Novos caminhos

O departamento de T&D da Colgate-Palmolive mudou completamente em cinco anos. Agora, ele conta com parceiros de aprendizagem que participam das reuniões da diretoria e traduzem necessidades de negócios em oportunidades de aprendizagem. Uma equipe de design e desenvolvimento atua como uma agência interna de criação de conteúdos. Uma equipe de métricas garante que a empresa esteja mensurando o impacto da aprendizagem. E um time de tecnologia cuida do funcionamento do ecossistema de aprendizagem.

Watt tem um conselho para outras organizações de T&D:

“Ao pensar na estrutura tecnológica, é importante não só garantir que os colaboradores tenham a plataforma certa, mas principalmente que sua equipe esteja coletando os dados certos e de forma organizada para gerar insights práticos.”

Na Colgate-Palmolive, a mensuração do sucesso acontece em duas vertentes, alinhando métricas quantitativas a feedbacks qualitativos. A liderança sabe que os colaboradores avaliaram 5 mil habilidades e conquistaram mais de 3.500 badges em cinco anos, e que mais de 14 mil colaboradores aprimoraram suas habilidades em dados e análise de dados. Os líderes também sabem que essas habilidades estão “provocando diretamente um aumento da penetração no e-commerce e promovendo avanços na coleta de dados primários, na compra e publicidade em mídias digitais e nas estratégias de personalização, pesquisa e mídias sociais”, aponta Brigitte King, Chief Digital Officer. E os números confirmam: 60% do gasto com mídia foi coberto por análises de dados, e 14% das vendas vieram do e-commerce, representando um aumento de quase 10%.

Tudo isso se reflete na quantidade de usuários mensais da Degreed na Colgate-Palmolive, que deu um salto para 86%, uma estatística cobiçada pela maioria das empresas.

Estratégia + Degreed = Sucesso

No início de sua jornada, a Colgate-Palmolive via a Degreed como uma espécie de Google para conteúdos educativos. Mas o poder real da nossa solução é revelado quando a equipe de T&D alinha a aprendizagem a objetivos de negócios e adota a aprendizagem personalizada. 

“Quando a organização aproveita todo o potencial das habilidades na Degreed, muitas coisas boas acontecem”, aponta Watt. “Se a equipe conduz as avaliações de habilidades certas e incentiva os colaboradores a atualizarem seus perfis de habilidades, a IA faz sua mágica. É assim que se cria um ciclo contínuo de aprendizagem verdadeiramente integrado ao que as pessoas precisam fazer.”

Saiba mais

Vamos bater um papo sobre a estratégia da sua empresa. Entre em contato conosco hoje mesmo para solicitar uma demonstração da Degreed.

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Como os profissionais de T&D podem dar tempo suficiente para que os colaboradores aprendam no ambiente de trabalho?

Todo mundo quer vencer. Para conquistar o sucesso, é preciso demonstrar para executivos, colaboradores e gestores a importância fundamental de dedicar mais tempo à aprendizagem no trabalho. Todo mundo quer saber como a aprendizagem ajuda a alcançar a linha de chegada, mas a resposta varia conforme quem está perguntando: os executivos querem alinhamento nos negócios; os colaboradores, crescimento;  enquanto os gestores precisam de estratégias claras para desenvolver os integrantes de suas equipes. 

A ideia de conquistar apoio em todos esses níveis pode ser tão assustadora quanto a de correr uma maratona. No entanto, o primeiro passo é mostrar às pessoas perspectivas capazes de mudar o jeito que elas enxergam o tempo dedicado à aprendizagem no ambiente de trabalho. Você verá que sua vida na equipe de T&D ficará bem mais fácil.

Uma nova visão sobre o tempo para a aprendizagem no trabalho

Como podemos arranjar mais tempo para a aprendizagem sem atrapalhar o ritmo dos objetivos da empresa? Essa é a pergunta que os profissionais de T&D ouvem com frequência de executivos, gestores e colaboradores. Contudo, ela é problemática, pois pressupõe que o ato de aprender no trabalho sempre prejudica a produtividade. 

Hoje, é comum que líderes e gestores vejam os momentos de aprendizagem como um tempo dedicado a treinamentos formais. No entanto, se a alta administração e os gestores (e até mesmo os colaboradores) enxergam a aprendizagem como um elemento separado do trabalho, é sinal de que falta a eles uma compreensão mais clara de outros formatos fundamentais de aprendizagem. 

Se as empresas também investirem em outras maneiras de aprender, como a aprendizagem por vivência e a aprendizagem no fluxo de trabalho, será possível intensificar esse hábito sem afetar a produtividade dos colaboradores. E, com isso, fica mais fácil conquistar o apoio de todos. 

Aprendizagem por vivência

Quando alguém faz uma corrida de 5 km ao treinar para uma maratona, há a experiência real de uma prova e a conquista de uma medalha. Da mesma forma, programas de T&D que oferecem oportunidades de aprendizagem por vivência permitem que os colaboradores aprendam dentro de um contexto maior enquanto produzem resultados para os negócios. A aprendizagem por vivência pode incluir:

• Projetos especiais;
• Oportunidades de shadowing;
• Programas internos de desenvolvimento profissional
• Períodos de experiência.

“Para aprender nem sempre precisamos consumir conteúdos e parar de trabalhar”, pontua Stephanie Lyras, diretora de gestão de mudanças, engajamento e adoção da Degreed. A equipe de especialistas da qual ela faz parte auxilia organizações a alinhar a aprendizagem às estratégias de negócios e a mensurar o impacto da aprendizagem. “Quando percebemos e conseguimos provar que a aprendizagem é uma parte fundamental da concretização dos resultados de uma empresa, mudamos o mindset no nível executivo, fazendo com que a alta administração, de fato, compreenda o valor da aprendizagem”, afirma Lyras.

Aprendizagem no fluxo de trabalho

Se a aprendizagem por vivência equivale a correr uma prova de 5 km, a aprendizagem no fluxo de trabalho é como posicionar algumas doses de Gatorade no percurso da corrida. Os colaboradores ganham o fôlego necessário para continuarem focados em suas tarefas atuais. Muita gente aprende enquanto trabalha: ao se deparar com desafios práticos, a pessoa se esforça para resolvê-los por conta própria. Portanto, a equipe de T&D pode investir nesses momentos para estimular a aprendizagem ao mesmo tempo que potencializa a produtividade.

A aprendizagem no fluxo de trabalho acontece, por exemplo, quando:

• O colaborador pesquisa um tutorial na internet: muita gente faz isso por conta própria, sem a intervenção da área de T&D.
• O colaborador tira dúvida uma com um colega: para estimular esses contatos, vale a pena criar programas de mentoria e coaching.
• Há micro-aprendizagem em momentos de necessidade: disponibilize conteúdos breves que os colaboradores podem encontrar em poucos segundos e consumir em poucos minutos.
• Há lembretes: disponibilize lembretes breves (normalmente, na forma de notificações push ou e-mails) sobre como aplicar um determinado conhecimento no trabalho.

Apoio dos executivos

Embora seja importante mudar a ideia de que o tempo dedicado à aprendizagem no trabalho atrapalha a produtividade, os executivos passam a enxergar o valor do ato de aprender quando percebem resultados palpáveis. Você verá que ficará muito mais fácil conquistar o apoio da alta administração se for possível comprovar a existência de um elo firme entre a aprendizagem no trabalho e os resultados da empresa.

Muitos profissionais da área de T&D têm dificuldade para conversar com a alta administração, mas esses mesmos profissionais também reconhecem a importância de alinhar os programas de aprendizagem aos objetivos da organização. Inclusive, esse é o principal foco dos profissionais de T&D em 2024, segundo o Relatório de aprendizagem no ambiente de trabalho publicado pelo LinkedIn. Contudo, é preciso ter uma forma de monitorar o sucesso do programa da sua empresa.

“Para que os colaboradores dediquem tempo à aprendizagem, é imprescindível apresentar métricas aos executivos. Não importa se esses números medem o engajamento, a produtividade, a taxa de retenção ou a velocidade de integração dos colaboradores. É crucial ter uma estratégia robusta de mensuração para que os dados estejam sempre à mão”, aconselha Lyras.

Os indicadores-chave de desempenho no trabalho (KPIs, na sigla em inglês)

Retenção de colaboradores

De acordo com o Relatório de aprendizagem no ambiente de trabalho de 2024 do LinkedIn, empresas que priorizam a aprendizagem aumentam em 27% a taxa de retenção de colaboradores. Organizações com um compromisso mais robusto têm um aumento de 57% dessa taxa. 

Se a aprendizagem fortalece tanto assim a retenção, é sinal de que ela gera economia para a empresa. Afinal, custa seis vezes mais substituir alguém do que promover um treinamento interno. Por isso, meça as taxas de retenção atuais da sua empresa e comece a fazer projeções.

Mudanças na produtividade dos colaboradores

Embora o engajamento seja uma métrica de peso na área de T&D, os executivos têm dificuldade para perceber uma ligação clara com os resultados que eles buscam. Por isso, transforme o engajamento em uma métrica que faz os olhos deles brilhar: produtividade. Uma pesquisa da Gallup mostra que empresas onde o engajamento é mais alto são 17% mais produtivas e têm 21% mais lucros.

A mensuração da produtividade varia conforme a função e a maneira como a empresa mensura o trabalho. Empresas que seguem metodologias como Objetivos e Resultados-Chave (OKRs, na sigla em inglês) ou os story points do Scrum têm métricas internas de produtividade. Também é possível se concentrar em resultados específicos, como projetos concluídos ou produtos acabados. Independentemente da métrica, considere tanto a quantidade quanto a qualidade do trabalho.

Impactos nos negócios em relação a funções específicas

O impacto nos negócios será diferente em cada departamento. No caso da equipe de atendimento, pode ser um aumento na satisfação dos clientes ou uma redução nos encaminhamentos de casos. Já para a equipe de vendas, pode ser a assinatura de mais contratos. Descubra quais são as métricas que interessam aos executivos e planeje as experiências de aprendizagem para atendê-las.

Apoio dos colaboradores

Resultados comerciais conquistam os executivos, mas o que desperta o interesse dos colaboradores? Ter essa compreensão é fundamental para responder à grande pergunta deles: “O que eu ganho com isso?” Se os colaboradores não perceberem o valor da aprendizagem na organização, ou se não se sentirem apoiados, será muito difícil conquistá-los.

Mostre a importância de dedicar tempo à aprendizagem

Os colaboradores topam dedicar mais tempo à aprendizagem por dois motivos principais: progredir profissionalmente e acompanhar o que acontece em suas áreas de atuação. 

Correlacione planos de carreira, habilidades e aprendizagem

Documente e compartilhe planos de carreira claros para que os colaboradores saibam exatamente quais são as possibilidades. Depois, documente as habilidades necessárias para que alcancem cada nível e quais são as atividades educativas que os ajudarão a chegar lá.

Comunique a relevância

Divulgue como a empresa está lidando com avanços como inteligência artificial e robótica. Além disso, vale a pena mostrar as mudanças que ocorrerão em cada função. Enfatize as habilidades que os colaboradores precisarão ter e deixe claro que a empresa tem o compromisso de ajudá-los a adquirir esses novos conhecimentos.

Demonstre o apoio da empresa

Ao treinar para uma corrida, o apoio dos amigos, da família e da equipe de preparação é o que motiva o atleta. Da mesma forma, os colaboradores precisam ser constantemente lembrados de que a organização valoriza a aprendizagem. Há várias maneiras de reforçar a cultura de aprendizagem da empresa:

• Lembretes: e-mails e notificações sinalizam para os colaboradores que a organização valoriza o tempo que eles dedicam aos estudos.
• Micro-aprendizagem: salpicar pílulas de conhecimento fáceis de consumir ao longo do dia dão autonomia para que os colaboradores dediquem tempo à aprendizagem.
• Programas de mentoria e coaching: quem dedica tempo ao desenvolvimento de colegas mostra que a força de trabalho também apoia a aprendizagem.
• Reflexão e compartilhamento: separar um tempo para refletir sobre treinamentos ou experiências dá aos colaboradores a oportunidade de sedimentar o que aprenderam.
• Normalização do assunto: gestores que falam sobre aprendizagem no dia a dia demonstram o apoio da liderança.

Apoio dos gestores

O apoio tem um efeito cascata: ele começa na alta administração e segue até chegar aos gestores e colaboradores. Os executivos podem enaltecer o sucesso da aprendizagem, definir que os gestores são responsáveis por bons resultados no âmbito da aprendizagem e direcionar investimentos para tecnologias de aprendizagem. Tudo isso sinaliza para os gestores que eles também devem embarcar na jornada do conhecimento.

Contudo, é importante ir além da sala da diretoria. A equipe de T&D precisa mostrar aos gestores como a dedicação de mais tempo à aprendizagem renderá a eles mais medalhas, ou seja, o atingimento de metas da equipe e do departamento e a conquista de bônus. Se sua equipe fizer esse trabalho de convencimento, saiba que vocês terão aliados fiéis.

A chefia do departamento pessoal costuma ser um bom ponto de partida, afinal treinamentos eficazes solucionam muitos desafios de RH. Eles podem ajudar a reduzir a necessidade de contratar talentos em meio à escassez atual de habilidades, a aumentar as taxas de retenção de colaboradores e a atrair profissionais de alto desempenho. No entanto, não se limite ao RH, pois será preciso contar com todos os gestores, sendo necessário adaptar suas táticas para conquistá-los.

Fale a língua dos gestores

Ao abordar os gestores, adapte sua mensagem para apresentar os benefícios de se oferecer mais tempo para a aprendizagem. A forma de fazer isso depende da estrutura da sua empresa, mas aqui está o que os gestores querem saber:

• Vendas: por que ter mais tempo para aprender ajudará os colaboradores a atingirem suas metas?
• Atendimento ao cliente: por que ter mais tempo para aprender melhorará o NPS, a retenção de clientes, o tempo de resolução e as taxas de abandono de contato?
• Marketing: por que ter mais tempo para aprender ajudará os colaboradores a acompanhar as novas tendências, canais e tecnologias?
• Produção: por que ter mais tempo para aprender diminuirá os desperdícios, erros, problemas de qualidade e custos de produção?

O ROI gerado quando há mais tempo para aprender no trabalho

É muito fácil entrar num impasse quando o assunto é aprendizagem. A mentalidade mais tradicional prega que o ato de aprender no dia a dia de trabalho atrapalha os objetivos de produtividade. Essa mesma maneira de pensar classifica as atividades de T&D como um centro de custos, não como um centro de lucro. Contudo, ao mostrar que a aprendizagem complementa a produtividade, ficará muito mais fácil convencer a todos de que é preciso ter mais tempo para aprender no ambiente de trabalho. Acima de tudo, você estará ajudando a sua empresa a enxergar a área de T&D como uma iniciativa crítica para os negócios — e esse é o segredo para vencer a corrida das habilidades.

Quer mais ideias para difundir a aprendizagem e influenciar a alta administração? Baixe o nosso material para conquistar o apoio de stakeholders.

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That’s the question that is top of mind for HR, learning, and IT leaders alike. Technology is shifting faster than teams can operationalize it. The result is that company goals and workforce strategies often are no longer fixed destinations. In fact, employees are experiencing approximately ten “planned change programs” per year, according to McKinsey, which is five times more than a decade ago. 

Traditional development methods can’t keep up with that. It’s time for a perspective shift.

How to Strengthen Adaptive Change Management and Employee Development

We should be asking, how can we keep pace with a moving target?

Before AI started driving technology innovation at a furious pace, it made sense to determine a goal to support your strategy, adjust work to meet that goal, and continue on that path until it had been achieved. That’s not what work looks like anymore; the world is evolving too quickly to see the process through from beginning to end. 

Employees are noticing the lack of effectiveness in how these shifts are handled. In 2025, only one fourth of employees surveyed felt their organizations effectively managed change rollouts across the business, and nearly half said it increased their workload.

At that rate, change isn’t sustainable. In a modern workplace, the only way to manage the current pace of change is to enable your workforce to continually adapt. Then, instead of missing targets, you’ll be looking for the next ones and feeling confident you can keep up.

That’s the shift. But knowing you need adaptability isn’t the same as operationalizing it.

To make change stick, you need a way to move individuals through it. It isn’t enough just to launch initiatives and hope adoption follows.

Apply the ADKAR Model to Drive Individual Change

Adaptive change fails because people aren’t ready to act on it.

That’s where the ADKAR model comes in. Built on the idea that organizational change only happens when individuals change, ADKAR gives leaders a simple way to identify where progress is breaking down, and what to do about it. It focuses on five outcomes every individual needs to move through:

• Awareness: Do people understand why this change matters right now?
• Desire: Do they actually want to engage with it?
• Knowledge: Do they know what to do differently?
• Ability: Can they apply those changes in real work?
• Reinforcement: Are those behaviors being sustained over time?

Most organizations stall somewhere in the middle. They communicate the change (awareness), maybe even provide training (knowledge), but never confirm whether employees can apply it under real work conditions. Or they skip reinforcement entirely, assuming once a behavior is introduced, it will stick.

In a world where priorities constantly shift, those gaps show up faster at scale.

The ADKAR model works because it gives you a diagnostic lens. Instead of asking, “Why isn’t this working?” you can pinpoint the exact barrier. Is it a lack of clarity? Resistance? Missing skills? Or simply no reinforcement?

Once you know where individuals are getting stuck, you can respond with precision, whether that includes targeted communication, hands-on practice, or ongoing feedback loops.

This approach helps turn change from a one-time rollout into a repeatable, scalable system. It’s not enough to introduce new ways of working. You have to ensure people can adopt, apply, and sustain them as conditions evolve.

How to Address Change Business-Wide

Understanding how individuals move through change is only part of the equation. The next challenge is scaling that across the business, so strategy translates into consistent behavior. Your workforce doesn’t need better planning to make this happen. Not only do they need the organization and leadership to help provide stronger change management. They also need more in-the-flow opportunities to help them develop the required emerging skills.

To keep pace, you need a system that connects what people know, how they feel, and what they actually have the capability to do right now. That means moving beyond static training programs. It means building a repeatable way to activate and accelerate always-on readiness.

Here are the steps to addressing big workplace shifts:

1. Set the baseline. Don’t make assumptions about skill proficiencies. Knowing what employees know (and don’t know) is an essential part of effectively enabling them throughout a transition. Without this knowledge, you’re operating blind.
2. Find out what’s blocking adoption. When adoption of a new method, process, or technology stalls, you can’t fix the problem until you know what’s causing it. Too often, organizations rely on surface-level learning data like completions or logins. But that doesn’t tell you whether employees feel confident, understand the shifts they need to make, or believe the  changes apply to their role. Once you have a better grasp of these factors, you can help employees develop in the right areas.
3. Provide experiential learning opportunities. According to McKinsey, nearly 90% of leaders are seeking a significant change in how to develop employees. And this is now possible, because AI capabilities have illuminated an entirely new learning landscape. Employees can access one-on-one coaching and participate in skill rating sessions in real-time to meet personalized development needs as they arise.
4. Pick up the speed of transformation. The longer it takes to build, update, and deploy learning experiences, the more likely your approach will fall out of sync with current reality. To keep up, organizations need to reduce the operational drag around development by automating content creation, simplifying pathway design, and delivering the right learning to the right people without manual effort.

Successfully managing these four steps is what most organizations are aiming for in this AI-driven era. 

Prepare for Constant Workforce Transformation with AI-Powered Learning

Even the best laid business plans and strategies fail if the workforce doesn’t have the capabilities needed to execute them. And in a world where priorities shift constantly, stalled progress is a huge risk. The organizations that keep up are the ones that can continuously:

• Understand workforce readiness in real time
• Identify and remove friction early
• Build capability through practice, not just exposure
• Adapt faster than the pace of change

That’s the shift. Change isn’t something you manage once. It’s something you execute continuously.

Degreed Maestro, our AI tool that’s purpose-built for human learning, is designed to help you do exactly that.

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As the gap between business needs and workforce capabilities persists, people need more control over how they develop. The knowledge they pursue needs to be hyper relevant.

Moving your people from Point A to Point Z in today’s world of work is more than a project. It’s bigger than a pilot. And that’s why workforce transformation is more than a buzzword.

We think about workforce transformation as changing your company’s structure and skills—to align your people with business strategy. Done well, it can have a profound effect on their ability to perform at their best.

The Importance of Shared Leadership

Like many other worthy business endeavors, workforce transformation requires collaboration among HR, Learning, and IT leadership.

Some organizations have created dedicated roles to lead the charge: Organization & Transformation Officer, Development & Change Management Lead, and Vice President of Workforce Planning, among other titles.

Innovative leaders know that transformation isn’t about repackaging L&D. It’s not about more training. It’s not even just about reskilling. 

Structuring for Change

To keep pace with shifting demands, successful organizations are rethinking how they build, organize, and support talent at scale. 

These organizations are:

• Establishing a language for skills that’s consistent and organization-wide.
• Identifying skill gaps through accurate, connected data.
• Helping employees adapt to new ways of working.
• Delivering personalized, business-aligned development at scale.
• Measuring whether skills are actually being built—and where.

These actions represent strategic changes that affect workforce planning, promote internal mobility, advance recruiting, and grow careers. They require clear ownership and coordinated execution.

The Critical Role of the C-Suite Stakeholder

At many companies, CHROs are defining workforce strategy. CLOs are making learning more relevant and aligned. CIOs are responsible for delivering infrastructure that supports flexibility, security, and interoperability.

None of this comes together in isolation. That’s why leading organizations are aligning their people systems and strategy around a shared foundation: skills.

Creating a Common Skills Language Across the Business

One of the biggest blockers to transformation is inconsistent skill data. Different systems define and track skills in different ways—or not at all. The result is duplicate effort and unclear decision-making.

Clarity is key. That’s why Degreed Skills+ eliminates roadblocks by integrating skill data from across your HRIS, LXP, LMS, and talent marketplace—and then cleaning, normalizing, and organizing it using AI. It  suggests and resolves synonyms, defines proficiency levels, and enables customization based on your unique organizational language.

With a shared skills framework, your cross-functional teams can finally work from the same data and unify how skills are defined and tracked—so you can identify gaps, measure progress, and plan with confidence.

Delivering Personalized, Scalable Growth

Once skill gaps are identified, the next big step is delivering meaningful development.

What makes learning meaningful? Relevance. With Degreed Learning, content, mentors, and pathways are tailored to each employee’s role, goals, and skill profile. Instead of navigating overwhelming content libraries, learners are guided toward what they need when they need it. Further personalizing the experience, Degreed Automations handles assignments, updates, and nudges automatically—triggered by employee actions or milestones.

And to make employee development even more adaptive, Degreed Maestro, our AI purpose-built for learning, uses role, context, and historical data to recommend content, coach employees, and assess progress. It reduces wasted time, boosts platform engagement, and improves learning retention.

Supporting Change as Your Strategy Unfolds

Transformation doesn’t end at go-live. As priorities evolve, systems need to support continuous adaptation.

As your organization adopts new technologies, embraces internal mobility, or rethinks how teams are structured, employees need to understand what’s changing—and how to keep up.

Degreed supports change readiness with features like skill-level descriptions, coaching, and role-specific Learning Plans and Pathways. Employees can see where they stand, what to focus on next, and how to grow into evolving roles.

What Leading Teams Are Doing Differently

What sets successful teams apart is not only vision, but also execution.

Forward-thinking organizations are: 

• Standardizing skill definitions across teams and systems.
• Prioritizing development aligned with business needs.
• Reducing friction in how people access and apply learning.
• Measuring progress in terms of actual skill growth.
• Using real-time data to make decisions about talent development and deployment.

A system like Degreed connects the dots across these workflows, reducing manual effort and creating visibility across functions—without adding complexity.

What comes next depends on the steps you take now.

Preparing for AI. Improving retention. Boosting employee performance. Whatever the goal, the pressure to adapt is no longer theoretical—it’s operational.

With tools like Degreed Skills+, Degreed Learning, and Degreed Maestro, you can define the skills that matter, develop them with purpose, and track progress with clarity. That’s how transformation becomes operational—and sustainable.

Learn more.

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External hiring is expensive. It takes time, and turnover is high. Indeed, about half (53%) of hiring managers across Canada say finding people with the right skills is their biggest challenge. That’s why learning leaders at the telecommunications firm instead turned to the company’s workforce. The goal? Reskill existing employees with the high-tech skills of tomorrow.

An internal workforce development program created by the company successfully graduated more than 500 professionals with specialized qualifications in high-tech fields. What’s more, the program led to happier and more successful employees and an estimated $18 million in cost savings and productivity gains. 

The Program: A Skills-First Approach to Learning

Like many others, this telecommunications operator experienced a rapid digital transformation. This shifted the demand for workers from traditional retail and technician roles to more advanced positions in software development, AI, cloud computing, and cybersecurity.

“We have very dedicated, engaged, and talented employees,” the company’s director of learning strategy said, adding that the organization was committed to adapting this enthusiastic and hardworking workforce for the future. “So the question was: With a surplus of people on one side, how do we create a bridge to the skills we need?”

Choosing Degreed

With an emphasis on quick and easy-to-access online learning, comprehensive curriculum development led by subject-matter experts from across the organization, and with a rigorous selection process focused on diversity, the strategy came alive. It’s a multi-pronged model—a customized online learning program followed by a two- to three-month temporary job placement for real-world practice.

With online learning as the foundation and skills as the key measurement of progress, the firm looked to Degreed to curate content and manage skills.

“We needed a place that made it easy to build curriculums and tie the pieces together. Not just the clicks to the content, but also the storytelling around it, and Degreed is really good at that compared to other platforms,” the learning strategy director said. “Degreed also allows us to build community by putting cohorts in virtual Groups where they can support each other.”

Managing Skills

“The only reason we were able to do all of this is because we were very laser-focused on skills and the proficiency levels needed for each skill in the reskilling process, “ the learning director said. “At the same time, we already had a little under 2,000 team members in technical fields who needed to stay upskilled. That was why we turned to Degreed—for both the reskilling of new talent and the upskilling of our existing technical workforce.”

The Results: More Engaged Employees, and Lower Costs

The results have been impressive, including: 

• Improved retention and satisfaction. The program in four-and-a-half years boosted retention among participants by more than 10% above the company average, with an average annual participant retention rate of 98%. Participant engagement and satisfaction levels exceed company averages by 8% and 10% points, respectively.
• Career advancement. More thanA substantial 22% of graduates were have been promoted following completion of the program, highlighting its role in career progression.
• Financial impact. The program has already delivered an estimated $18 million in return on investment (ROI), through cost savings from new hire recruitment and productivity gains.

The program is also about creating opportunities for graduates. “The number one measure of success we use is being able to say,  ‘Here’s your new job offer. Here’s your new salary. Here’s your new title,’” the learning director said.

Lessons Learned: Turning Executives into Deans

A key to the success of the program is its strong executive sponsorship—starting at the top with executives who play the role of “deans” in their areas of expertise, to directors representing each business unit, to subject matter experts who help develop the curriculum. 

“Those three layers of sponsorship give people pride, the learning director said.  “At the same time, everyone knows this is a CEO priority. Having that governance and that structure is super important for getting resources—and that included getting funding for Degreed.”

Learning leaders also attribute success to the combination of structured online Pathways in Degreed and on-the-job, experiential learning for participants to reinforce skills, expand their networks, and meet a potential hiring leader. The program includes biweekly touchpoints designed to help cohorts overcome roadblocks.

Seeing the results in action “feels amazing,” the learning director said. “I recently saw that a man who used to work in a retail branch just won an internal award for outstanding software development. He doesn’t have a university degree, but he participated in the program, built up his skills, and is absolutely stellar in his new career.”

Your company can reskill at scale too.

Your company can transform workers into award-winning software developers—or fill other critical roles.

It’s just a matter of following the telecom’s model of building scalable, personalized content and finding the right tools that support reskilling.

And if you do it right, you’ll not only prepare your company for the high-tech future, but you’ll boost employee morale and can save your company millions. Those kinds of reskilling returns beat the risky and expensive strategy of buying skills every time. 

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