• atención de la salud
• finanzas
• fabricación
• tecnología
• servicios profesionales

En cada itinerario se combina la exactitud de la IA con la validación de expertos. Así, las instituciones aceleran los plazos de preparación que le lleva al personal adquirir las habilidades más solicitadas de su sector y, además, ahorran el tiempo y el dinero que demandaría la gestión puramente manual.

¿Cómo se crean los itinerarios de aprendizaje?

Cada itinerario de Open Library parte de una IA que, en lugar de buscar contenidos web aleatorios, está entrenada para encontrar materiales confiables y adecuados para las habilidades deseadas. Luego, los expertos ajustan el tono, la aplicabilidad y el diseño a fin de que los contenidos sean lo más claros posible y favorezcan el aprendizaje cognitivo profundo. Para eso, siguen métodos de eficacia comprobada, como la taxonomía de Bloom y los principios de coherencia y señalización.

Cuando se utiliza un abordaje colaborativo en el que las respuestas de la IA se pulen y supervisan de forma manual, el eje sigue siendo la ciencia del aprendizaje, por lo que las tasas de finalización son más altas y los aprendices adquieren habilidades que logran aplicar con más eficacia a su trabajo.

La ventaja para cada sector: itinerarios creados para preparar al personal

Nuestros paquetes más recientes se concibieron para resolver dificultades específicas de cada sector:

• Atención de la salud: Se prepara a los equipos médicos y no médicos para que puedan trabajar de manera autónoma, comunicarse correctamente y sentirse seguros de sus decisiones.
  
• Servicios financieros: Se promueve la confianza, la capacidad de liderazgo y la preparación para cumplir con las normas.
  
• Fabricación y tecnologías avanzadas: Se incentiva la adaptabilidad del personal mediante itinerarios sobre análisis, seguridad e innovación.
  
• Servicios profesionales: Se consolida la gestión de los clientes, el asesoramiento y la resolución de problemas a partir de datos.
  
• Comercio minorista y consumidores: Se dota a los supervisores y empleados de habilidades digitales, interpersonales y operativas.

Gracias a la estructura de Open Library, que está respaldada por investigaciones, y la flexibilidad de la IA, las instituciones pueden implementar con rapidez los programas de aprendizaje que necesiten según los roles y las ubicaciones geográficas, sin tener que empezar de cero cada vez.

¿Cuáles son los resultados? 

En pocas palabras, el resultado son iniciativas de aprendizaje flexibles, rentables y fáciles de implementar. Por eso, hoy los clientes de Degreed recurren a Open Library no solo para complementar los servicios de los proveedores de contenidos, sino para reemplazarlos.

• Una empresa de telecomunicaciones dejará LinkedIn Learning para adoptar Open Library porque es más útil y de mejor calidad.
  
• Una compañía minera multinacional pudo eliminar muchas horas de control de calidad manual y redujo sus gastos en servicios de proveedores de contenidos gracias a los itinerarios de Open Library, que se actualizan de forma automática y cuentan con materiales de primer nivel.
  
• Una institución de salud sin fines de lucro no solo logró ahorrar tiempo y fondos, sino que apuntaló la confianza de sus empleados e incentivó el aprendizaje entre pares.

En definitiva, Open Library tiene ventajas que se pueden cuantificar:

• El 60 % de los clientes de Degreed ahora usan Open Library, y la adopción sube un 13 % por mes.
  
• Hubo un aumento del 13 % en las finalizaciones de contenidos entre agosto y septiembre. Eso demuestra que los usuarios están cada vez más comprometidos en todo el mundo.

El futuro de Open Library

Open Library no es un simple catálogo de contenidos gestionados. Concretamente, se está convirtiendo en un ecosistema de aprendizaje multiformato porque combinará resúmenes elaborados por IA, las sesiones de coaching de Maestro, simulaciones interactivas y futuras opciones pagadas de primer nivel.

Para 2026, Open Library contará con lo siguiente:

• Más de 500 itinerarios y más de 7000 contenidos
  
• Más de 16 paquetes listos para usar
  
• Sesiones de coaching por IA integradas y programas de aprendizaje para puestos de liderazgo
  

En esencia, se trata de una plataforma de aprendizaje que se adapta y evoluciona a la par de tu empresa sin sumar gastos.

Descubre los nuevos paquetes de itinerarios para los distintos sectores y mira cómo Open Library ayuda a tus equipos a adquirir las habilidades que necesitan, con más rapidez y por menos dinero y esfuerzo.

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Cualquier empresa con suficiente presencia en la Unión Europea se verá afectada, y toda compañía que use IA para seleccionar, capacitar o gestionar talentos puede quedar supeditada a las normas sobre actividades de alto riesgo. Es decir, cumplir con la ley puede resultar complejo si no se elige al colaborador o proveedor adecuado. No obstante, pese a las dificultades, hay una oportunidad: se puede aprovechar la presión de las normas para incentivar a los trabajadores a usar la IA generativa, ayudarlos a ganar confianza y promover el dominio de esta tecnología a fin de conseguir una ventaja frente a la competencia.

Es la oportunidad de darle al personal las herramientas para que trabaje con la IA (con ética, soltura y eficacia), de modo que tu empresa no se limite a cumplir con las normas, sino que lleve la delantera en este nuevo horizonte. Es un punto de inflexión estratégico para que los directores de Recursos Humanos, de Aprendizaje y de Informática integren programas sobre IA éticos, estructurados y flexibles en el ADN de su empresa.

Cómo cambian las reglas del juego con la Ley de IA de la UE

La Ley de Inteligencia Artificial de la UE impone reglas radicales para el desarrollo y el uso de la IA, y algunos de los requisitos más rigurosos afectan los sistemas pensados para automatizar la gestión de los empleados.

El artículo 4 de la Ley de IA de la UE es claro:

“Los proveedores y responsables de la implementación de sistemas de IA adoptarán medidas para garantizar que, en la mayor medida posible, sus trabajadores y demás personas que se encarguen en su nombre del funcionamiento y la utilización de tales sistemas tengan un nivel suficiente de formación en materia de esta tecnología”.

Las empresas son responsables de garantizar que quienes interactúen con los sistemas de IA tengan la capacitación necesaria, desde el punto de vista técnico, ético y contextual. En el caso de los profesionales de RR. HH. y Aprendizaje, esto quiere decir que deben replantearse cómo implementar, adoptar y supervisar la IA para todo el personal.

Si utilizas esta tecnología para contratar empleados, gestionarlos, evaluarlos u ocuparte de su upskilling, también debes verificar que el proveedor haya tomado las medidas necesarias y haya creado su solución de tal modo que tu empresa pueda cumplir con los requisitos de la Ley de IA.

En nuestra investigación internacional con Harvard Business Publishing, llegamos a estas conclusiones:

• El 68 % de los empleados usan herramientas de IA generativa al menos una vez a la semana, lo que señala que la adopción es general y está descentralizada.
• No obstante, el 78 % de los trabajadores no se sienten del todo capaces de usar estas herramientas con eficacia.
• Apenas el 7 % tiene los conocimientos necesarios como para diseñar o personalizar herramientas de IA generativa.
• El 74 % de los ejecutivos no recibieron capacitación formal sobre IA generativa.

Aunque esta tecnología se usa mucho, la mayoría de las empresas improvisa: los empleados utilizan herramientas de IA sin la capacitación, la supervisión ni la infraestructura que exige la ley. Este es un grave riesgo para el cumplimiento normativo, pero lo más inexcusable es que se desaprovecha la oportunidad de adoptar la IA para mejorar el desempeño y la innovación de forma cuantificable.

Nociones sobre la Ley de IA de la UE

La Ley de IA de la UE fue pensada para regular los usos de esta tecnología en función de su grado de riesgo. Por lo tanto, sus aplicaciones se categorizan en diferentes niveles: riesgo inaceptable, riesgo alto, riesgo limitado y riesgo mínimo. Con esta metodología, se garantiza que cuanto mayor sea el riesgo que presente un sistema de IA, más estrictos sean los requisitos que se deben cumplir. Algunos usos de la IA pueden ser totalmente ilegales según esta ley, mientras que otros, que entran en la categoría de alto riesgo, tal vez se deban dar de maneras específicas, de conformidad con las pautas estipuladas. 

Para cumplir con la Ley de IA de la UE, no solo hay que respetar sus normas, sino garantizar que los sistemas de IA sean confiables y beneficiosos para todos los usuarios. En el caso de los profesionales de RR. HH., Aprendizaje y Gestión de los Talentos, esto se traduce en lo siguiente:

Los 3 factores que determinan el dominio de la IA generativa en el personal

De acuerdo con nuestras investigaciones, las estrategias de IA más fructíferas giran en torno a tres mecanismos de apoyo esenciales. Se trata de factores determinantes que salvan las distancias entre el cumplimiento de las normas jurídicas y las ventajas para las empresas:

1. Herramientas e infraestructura

No se puede lograr que los usuarios se sientan seguros con la IA generativa si no tienen la posibilidad de usarla ni integrarla en tareas concretas. Para eso, se necesitan sistemas seguros y comprensibles que permitan lo siguiente:

• Respetar las normas éticas y los marcos de riesgo empresarial.
• Ver cómo se generan las respuestas de la IA.
• Incorporarlos a los sistemas de desempeño, desarrollo profesional y toma de decisiones.

2. Respaldo institucional y capacitación

Los programas de aprendizaje sobre IA deben ser estructurados, estratégicos y sistemáticos. Qué hacen las empresas de mayor desempeño:

• Implementan academias y certificaciones de IA, además de simulaciones prácticas.
• Ofrecen capacitaciones especiales para los roles relacionados con la IA, como los ingenieros de instrucciones para IA y los analistas de IA.
• Obligan a los líderes y los responsables de tomar decisiones a formarse en materia de IA generativa.

3. Una plantilla de personal motivada

La motivación acelera el aprendizaje. Según nuestro estudio, los empleados que perciben una ventaja personal (por ejemplo, un aumento de la productividad o la creatividad) tienen 77 veces más probabilidades de interactuar plenamente con la IA generativa. Dicho de otro modo:

• El valor de la IA se debe comunicar con claridad.
• La IA se debe usar para el aprendizaje autodirigido.
• La cúpula directiva debe dar el ejemplo de cómo experimentar con responsabilidad.

Cuando estos tres factores determinantes confluyen, las empresas cuentan con una plantilla de personal segura y capaz que se atiene a las normas.

Del cumplimiento a la confianza: cómo dominar el uso de la IA generativa en toda la empresa

La IA generativa está reestructurando el mundo laboral, y el cumplimiento de las normas no es más que el punto de partida. Hoy, los directores de Recursos Humanos, de Aprendizaje y de Informática tienen un objetivo doble: por un lado, garantizar la gobernanza y, por el otro, darle al personal las herramientas para usar la IA con confianza y de manera ética. A la hora de sortear estos obstáculos, no solo deben centrarse en las directrices, sino también en las prácticas.

Esto es lo que hacen las empresas más destacadas:

• Evalúan el grado actual de formación en materia de IA de todos los empleados y de la cúpula directiva.
• Integran la IA generativa a los procesos de aprendizaje y las tareas diarias.
• Ofrecen oportunidades para practicar con simulaciones y casos concretos.
• Promueven el dominio de esta tecnología en todos los niveles, desde los trabajadores de atención al público hasta los directores ejecutivos.
• Definen nuevos roles y responsabilidades para ampliar las funcionalidades de la IA.

Al tomar medidas para contar con una plantilla de personal que domine la IA generativa, las empresas reducen sus riesgos, aceleran la innovación y se preparan para estar a la vanguardia de forma ética y eficaz.

Cómo te ayuda Degreed a alcanzar esta meta

En Degreed, el cumplimiento de las normas es la base de todo proceso de desarrollo. Nuestra plataforma está diseñada para cumplir con la Ley de IA del siguiente modo:

• Utilizamos plataformas potenciadas por IA en las que se prioriza la supervisión manual, la explicación de las decisiones y la protección de los datos.
• Ofrecemos programas de aprendizaje estructurados sobre IA generativa; por ejemplo, academias, sesiones de coaching e itinerarios personalizados.
• Contamos con funciones específicas para cumplir con las normas y registros para garantizar la transparencia y la posibilidad de hacer auditorías.

Te ayudamos a convertir la presión por cumplir con las normas en una ventaja competitiva. ¿Cómo? Promoviendo la formación sobre IA para tu recurso más valioso: tus empleados.

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Participé en más de 100 sesiones de roadmap y hablé con directores de equipos de Aprendizaje en 28 ciudades.

Vaya donde vaya, surgen los mismos temas: los directores ejecutivos quieren preparar a la empresa para el futuro, los directores de Operaciones buscan automatizar tareas y los directores de Finanzas exigen que mejore la rentabilidad.

Todo el mundo está avanzando más rápido que nunca y, sin embargo, la presión es cada vez mayor.

El imperativo de transformar al personal

Hace cinco años, el Foro Económico Mundial calculó que para el 2030, el 50 % del personal necesitaría upskilling. Cinco años más tarde, agregamos un toque de IA generativa a la situación y esa cifra se acerca más al 60 %.

No soy científico de datos, pero hasta yo me doy cuenta de que hay que adquirir más habilidades y en la mitad del tiempo.

Los equipos de Aprendizaje de todo el mundo trabajan sin descanso. ¿Por qué? Hoy, las empresas no pueden contratar personal en función de las habilidades que necesitan. Faltan talentos. Por eso, deben ocuparse de adquirirlas. Y los directores de las empresas tienen miedo. Saben que con el personal actual (y las habilidades que tiene) no alcanza para prosperar a futuro.

Es el motivo por el que muchos directores del área de Aprendizaje afirman que la capacitación estratégica en IA es la principal prioridad para los directores ejecutivos. Y está bien que lo sea.

Las compañías de hoy necesitan personal que entienda las nuevas tecnologías y conozca a fondo los aspectos más básicos de la actividad empresarial. No necesitan personal que solo sepa de IA, sino que conozca la empresa y entienda cómo aplicar la IA a lo que hace.

Para esto existe Degreed. Con nosotros, es posible aprender lo que sea. Es posible disfrutar del aprendizaje corporativo. Creamos un sistema que promueve la participación y ayuda a las empresas a inculcar la curiosidad.

Qué auténtica vergüenza sería si, en este momento de cambio, no pudiéramos desentrañar cómo usar ese sistema para ayudar a nuestros colegas a concretar sus objetivos en este mundo dinámico.

La IA y su inmenso potencial

En Degreed, empezamos todos los días pensando en cómo ayudar a las empresas a lograr lo siguiente:

• reconocer necesidades;
• personalizar el desarrollo profesional; y
• medir el cambio.

Sabemos que debemos lograr que a las empresas les resulte más fácil coordinar lo que más les gusta hacer a sus empleados con los resultados que necesitan para mantener su competitividad a futuro.

Imagina qué pasaría si los equipos de Aprendizaje pudieran ofrecer contenido pertinente y de excelente calidad de forma gratuita. ¿Y si pudieran personalizarlo? No para un puesto, un rol ni un área, sino para un empleado en particular.

Piensa cómo sería todo si una empresa que prioriza el aprendizaje pudiera crear de cero su área de Aprendizaje y Desarrollo de acuerdo con el criterio de los directores de ese departamento.

Los sistemas de gestión del aprendizaje (LMS) sirven para cumplir con las normas. Los de gestión del mercado de talentos solamente ayudan al 5 % o 10 % de los empleados. 

Las empresas con visión de futuro necesitan más. A eso se dedica Degreed y es su objetivo constante.

Adaptar el personal a las necesidades

En los últimos 12 años, en Degreed indexamos casi 40 millones de objetos de contenido. Correlacionamos más de 250 000 habilidades.

Ayudamos a más de 10 millones de usuarios. Y notamos resultados concretos gracias a ello. En State Street, más del 70 % de los empleados aprenden con Degreed todos los meses. En Volkswagen, una estrategia para priorizar las habilidades en colaboración con Degreed ya permitió ahorrar EUR 2 millones.

Y ahora integramos la IA directamente en las actividades de aprendizaje. Hace poco anunciamos tres importantes productos:

Degreed Maestro Studio

Gracias a esta impresionante herramienta, tu empresa puede crear e implementar experiencias de aprendizaje personalizadas y con IA integrada, pensadas especialmente para tus necesidades particulares. Maestro ya se está usando para democratizar el coaching sobre liderazgo, simular situaciones a gran escala para capacitar a los vendedores y personalizar la adquisición y la evaluación de habilidades. Con Degreed Maestro Studio, puedes adaptar hasta el último detalle de cada interacción con la IA a las necesidades de tu empresa.

Degreed Open Library

Esta inmensa fuente de materiales de aprendizaje está a disposición de todos los clientes de Degreed sin costo adicional. Cuenta con 500 itinerarios gestionados en detalle sobre los temas más solicitados. Recurriendo a la IA y a nuestros propios expertos, seguiremos perfeccionando esta herramienta para que tu empresa siempre tenga acceso a contenido de aprendizaje pertinente y de calidad.

Degreed Maestro Services

Este paquete de servicios está pensado para que tu empresa pueda potenciar los efectos de la IA en el aprendizaje y, al mismo tiempo, recortar sus gastos. Con uno de los servicios, puedes elaborar itinerarios con ayuda de la IA y de los expertos de Degreed para contar con programas de aprendizaje estructurados y de gran utilidad. Otro de los servicios te permite diseñar, crear e implementar coaches de IA personalizados y simulaciones adaptadas a las prioridades particulares de tu empresa.

Este es el destino al que nos dirigimos:

• Más rapidez. Capacita al personal más rápido que nunca con Maestro, Open Library y mucho más.
• Menos costos. Cuida tu presupuesto con cientos de itinerarios de Open Library e implementaciones de IA.
• Resultados más trascendentes. Vincula el aprendizaje a los resultados comerciales. Haz un seguimiento de las habilidades. Demuestra el ROI.

Y ya que estamos hablando de contenido

Vale la pena repetirlo: la IA va a transformar la experiencia con los contenidos.

El mejor contenido es el que apela a las emociones. El que tiene en cuenta el ritmo del personal. El que mantiene el interés de los empleados.

Seguramente, de ahora en adelante las empresas tendrán cada vez más contenidos de calidad en su biblioteca.

¿Por qué? Porque van a contar con el presupuesto para costearlos. Lo que desaparecerá es el contenido mediocre.

Las empresas van a poder dejar de comprar bibliotecas generales, destinadas a todo el personal, que termina adoptando únicamente el 5 % de los empleados, solo por si alguien pide, por ejemplo, una capacitación en un idioma que no está incluido sobre cómo debe ser la presencia de un ejecutivo. Esto permitirá ahorrar. Y los equipos de Aprendizaje podrán usar esos recursos para invertir en experiencias nuevas y creadas de cero con IA. Materiales más atractivos y eficaces. 

Los empleados avanzarán con el contenido de aprendizaje y, cuando tengan una duda, podrán esclarecerla. Podrán interactuar con un mentor de IA. Podrán poner a prueba sus habilidades y desarrollarse plenamente como profesionales.

Una última reflexión

Hace quince años, me hice una pregunta simple: ¿cómo será la Quinta Avenida de Nueva York en el futuro?

Las tiendas no desaparecieron, sino que evolucionaron.

Al igual que las tiendas, el trabajo no va a desaparecer. Se va a transformar. Por eso, el personal también debe hacerlo.

Obtén más información.

No te pierdas nuestra serie de webinars Degreed en acción en siete entregas para ahondar aún más en nuestras innovaciones con la IA, entre otras cosas.

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Está de más decir que del dicho al hecho hay un largo trecho.

“La cuestión es que no solo están cambiando las cosas —señaló Brad Watt, director general de Aprendizaje de Colgate-Palmolive—, sino que el ritmo al que está sucediendo es alarmante. Y la única manera en que vamos a poder desarrollar habilidades útiles de cara al futuro es instaurando una filosofía de aprendizaje que nos permita entender la importancia de cultivar una mentalidad de plenitud y crecimiento”.

Los empleados de Colgate-Palmolive pusieron a prueba sus conocimientos sobre unas 5000 habilidades y obtuvieron más de 3500 insignias en apenas cinco años. En ese mismo plazo, más de 14 000 empleados llevaron a cabo el upskilling en materia de datos y análisis.

Pero ¿cómo hizo Colgate-Palmolive para generar un cambio tan repentino en 34 000 empleados ubicados en 200 países? Hizo hincapié en las metas de la empresa, dándole a Degreed un papel central más allá del de motor de búsqueda de contenido de aprendizaje y entregando muchísimas insignias.

Aprendizaje y desarrollo con objetivos

Colgate-Palmolive empezó a transformar el área de Aprendizaje y Desarrollo de la mano de Degreed en 2018, pero al poco tiempo Brad Watt se dio cuenta de que no bastaba con mejorar la pila de tecnología de sus equipos. La empresa tenía que replantearse la forma en que usaba la tecnología para aprovechar su potencial al máximo. En un primer momento, se registró un fuerte aumento en el uso mensual de la plataforma, pero para el 2020 había caído gradualmente.

El equipo necesitaba una solución original. Watt modificó la estrategia de aprendizaje para exprimir todo lo posible tecnologías como Degreed, mantenerse a la par del cambiante y moderno mundo de los negocios y adquirir las habilidades necesarias para triunfar en él.

La nueva estrategia constaba de seis pilares:

1. Enfoque comercial: Acortar la lista de habilidades y soluciones en las que se iba a invertir.
2. Prioridad del factor humano: Conocer a fondo a los empleados, las habilidades que necesitaban para hacer su trabajo y las cosas que querían aprender.
3. Arquitectura moderna y reactiva: Usar Degreed y demás tecnologías para impartir programas de aprendizaje combinados que incorporaran diversas herramientas y métodos.
4. Adaptabilidad: Tener la plataforma a disposición de los 34 000 empleados en más de 200 países.
5. Contexto: Facilitar actividades de aprendizaje durante la jornada laboral para potenciar el progreso gradual de las capacidades adquiridas.
6. Mensurabilidad: Hacer un seguimiento de los objetivos logrados en cada pilar para comprender las brechas de habilidades de la empresa, evaluar los programas de aprendizaje y generar resultados comerciales.

¿Qué sucedió? La estrategia fue un éxito en todos los niveles de la empresa. “Los conjuntos de habilidades que hemos adquirido en relación con la gestión y el crecimiento de los ingresos son trascendentales y muy superiores”, acotó Noel Wallace, director ejecutivo de Colgate-Palmolive. 

Degreed: mucho más que una interfaz bonita y un motor de búsqueda de contenido

A la hora de implementar esta nueva estrategia de aprendizaje, el equipo de Watt hizo hincapié en cuatro medidas:

1. Adecuar los resultados del aprendizaje según las metas comerciales (por qué son necesarias las actividades de upskilling).
2. Diseñar aplicaciones estratégicas de las habilidades en talleres intensivos pensados para todos los niveles de la empresa (qué hace falta aprender).
3. Personalizar el contenido de aprendizaje a gran escala (quién debe aprender qué).
4. Aprovechar herramientas tecnológicas como los planes, los itinerarios, las revisiones de habilidades y la concesión de insignias de Degreed (cómo se aprende).

Adaptar el contenido de aprendizaje a la empresa

Lo primero que Colgate-Palmolive tuvo que hacer para crear su proyecto de aprendizaje fue adecuar las oportunidades de aprendizaje a los objetivos de la empresa. El equipo de Watt analizó los intereses comerciales y los del área de RR. HH. y luego los asoció a soluciones de aprendizaje a las que el equipo pudiera recurrir.

En un principio, la empresa se vio obligada a ponerse al día con las tecnologías y mercados en constante cambio; y el departamento de RR. HH., a estandarizar procesos y ofrecer opciones de autoservicio. Más adelante, tuvo que implementar un sistema de aprendizaje virtual y digital para poder dominar las ventas en línea y ofrecer la modalidad de trabajo remoto.

Diseñar el contenido ideal 

La empresa se centró en qué debían aprender los empleados recién cuando tuvo bien claro por qué era necesario el upskilling. Watt determinó dos áreas estratégicas que marcaron la diferencia (el comercio digital y la personalización), además de otras seis habilidades que mejoraron los indicadores clave de rendimiento (KPI) en dichos campos.

Personalizar el aprendizaje a gran escala

Tras definir cuáles eran las habilidades más importantes para Colgate-Palmolive, Watt y su equipo se plantearon quiénes las precisaban dentro de la empresa y empezaron a desarrollar módulos dirigidos a los empleados de toda la compañía. Cada uno de los empleados tenía que adquirir conocimientos digitales básicos y adoptar terminología nueva para poder hablar desde la perspectiva empresarial sobre temas digitales y la IA. Por otra parte, era necesario que exploraran ideas sobre cómo emplear la IA en su labor personal y que pusieran sobre la mesa las expectativas en común. Finalmente, ¡el contenido creado tuvo un éxito contundente! 

El próximo paso consistió en capacitar a los directivos. El equipo de Watt organizó seis talleres intensivos, uno para cada división de Colgate-Palmolive. ¿Con qué objetivo? Ayudar a los líderes y a los altos cargos a comprender la transformación digital y de la IA, así como su pertinencia en relación con sus respectivas unidades, a fin de ayudarlos a adquirir experiencia práctica y cerciorarse de que pudieran aplicar las habilidades a diario.

Degreed: aprendizaje para la empresa y el desarrollo profesional

Gran parte de las empresas se conforman al llegar al punto en el que se encontraba Colgate-Palmolive: el establecimiento de programas básicos para todos los niveles de la empresa y el dictado de capacitaciones intensivas para los altos cargos. Pero Watt y su equipo querían ir más lejos y procurar que todos y cada uno de los empleados se transformara en el motor del cambio digital dentro de la organización. Para perfeccionar cómo aprendían, el área de Desarrollo y Aprendizaje recurrió a Degreed y, gracias a funciones como los planes, los itinerarios y las revisiones de habilidades, Colgate-Palmolive obtuvo resultados impresionantes, incluso en áreas inesperadas.

Por ejemplo, las insignias introducidas en 2021 tuvieron un éxito arrollador. Al principio, los empleados las usaban como una forma de reconocimiento. Según Watt, se daba cierta secuencia: los trabajadores obtenían una insignia, se sentían orgullosos al respecto y lo publicaban en LinkedIn.

Pero, por otro lado, las insignias les dieron a los directivos un panorama muy claro de las competencias concretas de los empleados y empezaron a implementar un inventario de habilidades para gestionar el desempeño y planificar las sucesiones. Según Watts: “Esto motivó a los empleados muchísimo porque empezaron a ver que las insignias no servían solo para mostrarlas en LinkedIn, sino que también influían en la dirección que podía tomar su carrera”.

Para obtener insignias, los empleados tenían que evaluar sus habilidades, lo que también les dio a Watt y su equipo valores de referencia para comparar el desarrollo general de las habilidades dentro de la empresa y fijar metas para el año próximo. En 2022, el área de Aprendizaje y Desarrollo introdujo insignias nuevas que motivaron a los empleados a aprender habilidades con las cuales Colgate-Palmolive pudo sacarle ventaja a su competencia histórica. En la actualidad, el departamento presenta insignias nuevas cada año para que los empleados sigan interesados en aprender habilidades estratégicas conforme avanzan en su carrera.

Un modo inédito de avanzar

Hoy en día, el departamento de Aprendizaje y Desarrollo de Colgate-Palmolive es muy diferente de lo que era hace cinco años. Cuenta con partners de aprendizaje que se sientan con los directivos a plantear las necesidades de la empresa como oportunidades de aprendizaje. Hay un equipo de Diseño y Desarrollo que crea contenido de forma interna, uno de Métricas que se asegura de que la empresa mida los resultados de lo aprendido y otro de Tecnología que se ocupa de que no haya interrupciones en el ecosistema de aprendizaje.

¿Qué les recomienda Watt a las empresas que tienen departamentos de Aprendizaje y Desarrollo? Según él,

“cuando uno se pone a pensar en las pilas de tecnología, lo importante no es solo disponer de las interfaces adecuadas para que usen los empleados, sino recopilar los datos correctos y organizarlos de manera tal que se puedan comprender bien y formar perspectivas sobre ellos”.

En el caso de Colgate-Palmolive, medir el éxito de esta estrategia requiere de dos abordajes: las métricas cuantitativas se combinan con los comentarios cualitativos. Los directivos han visto que los empleados se evaluaron en más de 5000 habilidades, que obtuvieron más de 3500 insignias en cinco años y que más de 14 000 empleados llevaron a cabo el upskilling en materia de datos y análisis. Pero también saben que esas habilidades “influyen directamente en la creciente penetración que se ve en el comercio electrónico y en los avances logrados en la recopilación de datos de primera mano, la compra de espacios digitales y la publicidad online, así como en las estrategias de personalización, búsqueda y redes sociales”, afirmó Brigitte King, directora de desarrollo digital. De hecho, el 60 % del gasto destinado a medios de difusión se fundamentó en datos de análisis y el 14 % de las ventas provino del comercio electrónico, lo que supone un aumento de casi el 10 %.

¿Y qué hay de la caída en la cantidad de empleados de Colgate-Palmolive que usaban Degreed cada mes? Esa cifra se disparó al 86 %, una estadística inimaginable para la mayoría de las empresas.

Estrategia + Degreed = Éxito

Al inicio de la colaboración, Colgate-Palmolive veía en Degreed un motor de búsqueda parecido a Google para encontrar contenido de aprendizaje. Pero el verdadero potencial de nuestra solución se revela cuando el equipo de Aprendizaje y Desarrollo está en sintonía con los objetivos de la empresa y se decanta por el aprendizaje personalizado. 

“Si uno explota el potencial de las habilidades en Degreed, ahí es cuando cambia todo —afirmó Watt—. Si se evalúan las habilidades correctas y los empleados las actualizan en su perfil de habilidades, se ve la magia de la IA. De esa forma, se logra poner en marcha el ciclo de aprendizaje permanente que hace falta en los procesos de trabajo”.

Obtén más información.

Hablemos de tu estrategia. Contáctanos hoy para solicitar una demostración de Degreed.

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As the gap between business needs and workforce capabilities persists, people need more control over how they develop. The knowledge they pursue needs to be hyper relevant.

Moving your people from Point A to Point Z in today’s world of work is more than a project. It’s bigger than a pilot. And that’s why workforce transformation is more than a buzzword.

We think about workforce transformation as changing your company’s structure and skills—to align your people with business strategy. Done well, it can have a profound effect on their ability to perform at their best.

The Importance of Shared Leadership

Like many other worthy business endeavors, workforce transformation requires collaboration among HR, Learning, and IT leadership.

Some organizations have created dedicated roles to lead the charge: Organization & Transformation Officer, Development & Change Management Lead, and Vice President of Workforce Planning, among other titles.

Innovative leaders know that transformation isn’t about repackaging L&D. It’s not about more training. It’s not even just about reskilling. 

Structuring for Change

To keep pace with shifting demands, successful organizations are rethinking how they build, organize, and support talent at scale. 

These organizations are:

• Establishing a language for skills that’s consistent and organization-wide.
• Identifying skill gaps through accurate, connected data.
• Helping employees adapt to new ways of working.
• Delivering personalized, business-aligned development at scale.
• Measuring whether skills are actually being built—and where.

These actions represent strategic changes that affect workforce planning, promote internal mobility, advance recruiting, and grow careers. They require clear ownership and coordinated execution.

The Critical Role of the C-Suite Stakeholder

At many companies, CHROs are defining workforce strategy. CLOs are making learning more relevant and aligned. CIOs are responsible for delivering infrastructure that supports flexibility, security, and interoperability.

None of this comes together in isolation. That’s why leading organizations are aligning their people systems and strategy around a shared foundation: skills.

Creating a Common Skills Language Across the Business

One of the biggest blockers to transformation is inconsistent skill data. Different systems define and track skills in different ways—or not at all. The result is duplicate effort and unclear decision-making.

Clarity is key. That’s why Degreed Skills+ eliminates roadblocks by integrating skill data from across your HRIS, LXP, LMS, and talent marketplace—and then cleaning, normalizing, and organizing it using AI. It  suggests and resolves synonyms, defines proficiency levels, and enables customization based on your unique organizational language.

With a shared skills framework, your cross-functional teams can finally work from the same data and unify how skills are defined and tracked—so you can identify gaps, measure progress, and plan with confidence.

Delivering Personalized, Scalable Growth

Once skill gaps are identified, the next big step is delivering meaningful development.

What makes learning meaningful? Relevance. With Degreed Learning, content, mentors, and pathways are tailored to each employee’s role, goals, and skill profile. Instead of navigating overwhelming content libraries, learners are guided toward what they need when they need it. Further personalizing the experience, Degreed Automations handles assignments, updates, and nudges automatically—triggered by employee actions or milestones.

And to make employee development even more adaptive, Degreed Maestro, our AI purpose-built for learning, uses role, context, and historical data to recommend content, coach employees, and assess progress. It reduces wasted time, boosts platform engagement, and improves learning retention.

Supporting Change as Your Strategy Unfolds

Transformation doesn’t end at go-live. As priorities evolve, systems need to support continuous adaptation.

As your organization adopts new technologies, embraces internal mobility, or rethinks how teams are structured, employees need to understand what’s changing—and how to keep up.

Degreed supports change readiness with features like skill-level descriptions, coaching, and role-specific Learning Plans and Pathways. Employees can see where they stand, what to focus on next, and how to grow into evolving roles.

What Leading Teams Are Doing Differently

What sets successful teams apart is not only vision, but also execution.

Forward-thinking organizations are: 

• Standardizing skill definitions across teams and systems.
• Prioritizing development aligned with business needs.
• Reducing friction in how people access and apply learning.
• Measuring progress in terms of actual skill growth.
• Using real-time data to make decisions about talent development and deployment.

A system like Degreed connects the dots across these workflows, reducing manual effort and creating visibility across functions—without adding complexity.

What comes next depends on the steps you take now.

Preparing for AI. Improving retention. Boosting employee performance. Whatever the goal, the pressure to adapt is no longer theoretical—it’s operational.

With tools like Degreed Skills+, Degreed Learning, and Degreed Maestro, you can define the skills that matter, develop them with purpose, and track progress with clarity. That’s how transformation becomes operational—and sustainable.

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L&D gets lean and focused.

With burned out teams and budgets under increased scrutiny, many L&D leaders are feeling the pinch. This is an opportunity to make learning more efficient and better connected to the business. Innovation often stems from constraints, positioning L&D as the perfect partner during economic downturns to drive experimentation and out-of-the-box thinking by equipping workers with the right skills. The current climate will also force consolidation of a learning technology market that’s become increasingly confusing.

“L&D teams are stretched. Everyone’s looking for ways to target more learning and skills where they’ll have maximum impact right now, and to do it with less wasted time and investment,” said Todd Tauber, SVP of Strategy at Degreed. “We’ve started to see more and more customers ruthlessly prioritizing not just specific people or roles, but also capabilities and even moments that matter most. They’re also looking to squeeze more out of what they already have. And they’re looking to scale their impact through peer learning and mentoring as well as tighter collaboration and crowdsourcing with business teams.”

Through a new learning strategy, Ericsson, for example, has increased the number of workers learning five skills identified as critical to the company’s future success (5G, artificial intelligence + machine learning, collaboration, sales and automation) by 14%. Over 15,000 people are now upskilling in these areas. Simultaneously, it cut the cost of operating its learning technology ecosystem by half.

The job as we know it… retires.

The traditional job is no longer fit-for-purpose. Widespread skills shortages mean employers are getting creative in sourcing the talent they need. The gig economy offers new opportunities for employees and employers — and it’s changing the way teams are set up. People leaders are shifting toward skills-based approaches such as placing workers on projects based on their skills and experience. It’s even coined a new term: the skills-based organization. 

As Deloitte explains: “Jobs are quickly giving way to more fluid ways of working. We found that 63% of current work being performed falls outside of people’s core job descriptions. 81% say work is increasingly performed across functional boundaries, and 36% say work is increasingly being performed by workers outside of the organization, who don’t have defined jobs, at all. We believe the answer is the skills-based organization, a new operating model for work.”

“What we’re seeing now is the culmination of many years of dissatisfaction with rigid job hierarchies that didn’t give employers or individuals the flexibility to adapt work to their needs,” said Yael Kaufmann, Co-founder and COO at Learn In. “Couple that with the drive to become more agile, inclusive and employee-centric, and you can see why so many leading organizations including Unilever and Ericsson are moving toward skill-based.”

Hiring criteria widens.

Hand in hand with the evolution of the traditional job format comes a shift in the expectations of who can complete a job or task. More employers are casting aside degree-level expectations when they aren’t relevant to a role — and not a moment too soon! 

“Boeing, IBM, Google Tata Communications, and Cargill are changing the way they assess a potential employee’s ability to do a role,” said David Blake, CEO of Degreed. “Instead of relying on credentials and job histories to understand someone’s ability to get work done  — and more importantly, develop as their job changes — the talent teams at these organizations are taking a more comprehensive view of a candidate’s skills. By taking this broader approach, employers can recruit from a wider talent pool. Making workforce decisions based on skills is also more accurate because it’s based on what someone can achieve today, not the degree they got a decade ago.

“Degrees are no longer the only gateway to upward mobility,” Blake said. “Now, learning is more intentional. Anyone can learn what they need quickly. And now organizations can build their own programs more cost-effectively.”

Bell Canada, for example, recognized a need to reskill its people in AI, machine learning, business intelligence, cybersecurity, software development, and cloud computing. It did this through an online learning strategy that has, so far, moved 241 employees into new roles that align with its future needs, and 30% of these candidates are women (+8% over market availability).

Learning agility becomes critical.

With the half-life of skills currently teetering at five years and falling fast, many L&D leaders are doubling down on learning agility as a competitive advantage. Cultivating the ability to learn quickly is vital to staying ahead of internal transformations and new market demands. 

“You can improve the learning agility of your workforce through their learning environment, and the opportunities they can access,” according to Annee Bayeux, Degreed Chief Learning Strategist. “Your learning environment consists of infrastructure  — like giving someone enough time and the technology to learn effectively — and culture. Having a strong learning culture additionally impacts your competitiveness and revenue, with workers in organizations with strong cultures 166% more likely to state that their companies grew revenue faster than competitors.”

Work wellbeing experiences endure.

The Covid-19 pandemic shifted expectations, as employers increasingly treated their people as holistic individuals who have goals and concerns affecting their lives outside of work. Look for this positive trend to persist to the benefit of all involved.

“The pandemic highlighted the new relationship between employers and employees, one of empathy and taking care of each other,” said Degreed Chief People Officer Janice Burns. “It’s something that employees want to continue, and employers who aren’t meeting expectations are suffering from phenomenons like quiet quitting and the Great Resignation.”

Workers are no longer satisfied with the nine-to-five workday and instead seek employers who care for them alongside their work. According to the World Economic Forum Good Work Framework, one way employers can achieve this is by focusing on employability and learning culture. Collaborating with workers on their learning and development and aligning their growth with business needs and their personal goals are surefire ways to create good experiences. 

Skills get mastered.

Amid the emphasis on rapid learning comes a new category of “mastery-based learning platforms” as Josh Bersin dubs them. Capability academies, in his eyes, are going to be white hot for L&D teams this year, because they provide ways to unleash the power of subject matter experts at scale. 

“Capability academies are the next big thing in corporate learning because it focuses on deep skill building by bringing everything together in a single place to learn,” said Jen Collins, Director of Academy Enablement at Learn In.  “They support business needs and goals with internal learning content, external programs, assignments, cohort learning, mentoring, experts, real-world experiences and more — potentially delivering enormous ROI and really adding to the bottom line.” 

L&D takes data seriously.

The shift to hybrid and remote work in the pandemic era has led to a significant increase in the digital tools employees are now using in the workplace, including virtual learning platforms. More platforms mean more learning and skill data is available.That, in turn, gives L&D leaders an unparalleled opportunity to become truly data-driven this year.

Gathering data through your HR, recruitment and learning systems gives you a dynamic, real-time overview of the skills in your workforce and what’s being built, so you can see if your workforce is on track to meet future goals and proactively address any skills gaps. Given the big push toward skills-based talent development, we’ve seen a proliferation of skills taxonomies, or “a common language for skills at work” as the World Economic Forum describes them. 

Industry players, including Degreed, are currently partnering with the World Economic Forum to form a common skills taxonomy that will enable organizations to collaborate more effectively and create consistency when vendor technologies integrate. 

“The skills taxonomy is the foundation to all of your skills-based, data-driven L&D initiatives — and farther afield, with any people process in your organization,” said Kelly Palmer, Degreed Chief Learning and Talent Officer. “With a wealth of data now at your fingertips, it’s vital that this common language exists so skill data can power decisions around recruitment, employee experience, upskilling, performance management, onboarding and more.”

Your people will power your success in 2023.

Of course, part of the joy of life is that it can throw curveballs. If one thing is certain this year, it’s that your people are core to navigating your business through life’s unknowns. So support them through it with the right skills and career opportunities.

Build a workplace culture and employee experience that allows them to thrive and your organization will too. 

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